Дмитрий Соколов: «Стейку с золотом я предпочту котлету с пюре»

В самом сердце Самары, в исторической усадьбе XIX века, расположился ресторан «Дуся» при бутик-отеле «Летягинъ».

Читайте также:

Операторы тольяттинских автобусных маршрутов получили символические штрафы за свой картель

Последний осколок «Самарского подшипникового завода-4» уходит в крутое пике

Школа олимпийского резерва «Спортивная борьба» отметила юбилей при поддержке «Тольяттиазота»

Больше

Название отсылает к Авдотье Дмитриевне Бибелевой — последней владелице «Постоялого двора на усадьбе Сидоровых и Бибелева». За кухню в «Дусе» отвечает шеф-повар Дмитрий Соколов: за его плечами — 25 ресторанов, стажировки у ведущих шефов и собственный консалтинговый бизнес. Почему он в свое время выбрал кухню вместо нефтяной отрасли? Чем оборачивается кадровый голод в ресторанах Самары? Зачем шеф-повару «правило трех» в работе с командой? Об этом в интервью «СО» рассказал шеф-повар ресторана «Дуся» Дмитрий Соколов.

— В одном из своих интервью вы сказали, что профессия повара — это не работа, а хобби длиной в жизнь. Что вы имеете в виду?

— Мы работаем семь дней в неделю по 14-15 часов, выходных у нас очень мало. Для меня это действительно хобби длиной в жизнь, когда человек занимается делом не потому, что обязан, а потому что его душа к этому лежит. Это как зависимость. Тот адреналин, когда блюдо, которое по технологии готовится два часа, нужно сделать за 15 минут так, чтобы гость не заметил разницы, — вот что держит тебя в этой профессии.

— Вы выбирали между нефтяной отраслью и поварским делом. Почему выбрали кухню?

— Я взвесил все за и против. В нефтяной отрасли нужны связи, там проще добиться чего-то через знакомых. А здесь ты добиваешься только сам — пробиваешься через тернии к звездам. И спасибо дедуле, он очень любил готовить. Я долго жил с ним в Чкаловске — это Ленинабадская область Таджикистана, ныне город Бустон в Согдийской области Республики Таджикистан. Помню восточный базар — мне было года четыре, и этот яркий взрыв ароматов и вкусов, когда заходишь на такой рынок, до сих пор вызывает мурашки. Дедушка очень любил готовить для всех. У нас был кокер-спаниель, и тогда не существовало популярных сухих кормов, поэтому специально для него дедушка готовил супчики, гречку с мясом и вкладывал в это чувства и любовь. Вот это меня и заразило. Моя мама, хоть и постоянно готовит, но говорит, что терпеть не может этим заниматься — для нее это не призвание, а долг. А у меня иначе.

— Правда, что ваш первый кулинарный опыт был провальным?

— Да. Мне было 13 лет. Нашел рецепт медового печенья в газете — интернета тогда особо не было. Решил попробовать, пока был один дома: простая газовая плита, простая духовка. Получились коржики, о которые мама сломала зуб. Но потом я семь лет отрабатывал рецепт и в итоге получил те самые вкусные печеньки.

— Вы работали в 25 ресторанах. Почему остановились на «Дусе»?

— У каждого хорошего ресторана есть концепция, есть идея — она будет либо нравиться, либо нет, угодить всем невозможно. «Дуся» — это про возвращение в комфортное детство, но с интерпретацией современных реалий: тепло, уют, ощущение, что дома тебя ждет накрытый стол, как у бабушки. Мы здесь не про работу и не про карьеру — мы про заботу и безопасность.

— Вы пробовали уходить из профессии?

— Да, я уходил — работал в логистике, ездил на машине два месяца. Понял: если сейчас не переключусь, ничего больше не захочу делать, меня эмоционально выжгло. Когда я сидел в офисе по шесть часов в день, у меня дергалась нога — это было не мое. Я не смотрю на кухню как на работу, я смотрю на моменты, которые приносят удовольствие: азарт, поиск решений там, где их, казалось, не было. Когда ты замыкаешься на одном действии слишком долго, перестаешь видеть вокруг что-то другое. А на кухне каждый день — новые вызовы.

— История «Дуси» связана с купеческой Самарой. Как это отражается в меню?

— Мы пошли от истории. У нас есть десерт «Зеркало Дуси» — про девушку, которая не слушалась отца, ждала единственную любовь и загадывала желания перед зеркалом. На входе сохранился наличник того самого зеркала, он подлинный, XIX века. Мы сделали муссовый карамельный десерт с яблоками внутри, покрытый глазурью, — в нем немного видно отражение человека. Каждый может съесть этот десерт и загадать желание. Мы планируем развивать направление дореволюционных блюд, которые были в Самарской губернии, — это интересно гостям. Кто-то идет за концепцией, кто-то — за едой, кто-то — за атмосферой, и самое сложное — сочетать все вместе.

— Вы говорили, что риск — это основа профессии. Что вы имеете в виду?

— Страх пробовать что-то новое — один из камней преткновения нынешних реалий. Люди боятся ошибиться, рискнуть. А здесь как раз про риск. Если бы шеф-повара не хотели рисковать и пробовать сочетать несочетаемое, ничего бы не поменялось. Мы до сих пор ели бы редьку, репу и лук.

— Говорят, ваши котлеты — это отдельная история. В чем секрет?

— Котлеты — это стопроцентно наша фишка. Секрет прост: я делаю домашний фарш из говядины и курицы с жареным луком, свинину убрал — многие ее не едят по религиозным убеждениям. Говядина с курицей прекрасно сочетаются, а лук дает тот самый домашний уют. Люди перепробовали многое, но возвращаются к простому: котлеты из щуки, биток боярский. Это не про изыски, это про вкус безопасности. Если бы мне предложили выбрать стейк выдержки 300 дней с золотом или пюре с домашней котлетой, я выбрал бы второе. У нас даже по продажам котлеты в топе.

— Есть мнение, что кадровый голод в ресторанном бизнесе — катастрофа. Это правда?

— Да, сейчас недоборы по всем ресторанам Самары критические. Повезет, если хотя бы 80% штата укомплектовано, и это должны быть люди, которые действительно способны работать, а не просто «хоть кто-то». Это последствия еще ковидного кризиса, когда многие в отрасли потеряли деньги и возможность работать. Мне, наверное, повезло: в тот момент я уже многое вложил и остался в деле. Но были ситуации, которые сильно обидели людей, и они теперь ни при каких обстоятельствах на кухню не вернутся. Нынешнее молодое поколение зумеров — это люди, которым сложно мыслить нестандартно, им тяжело дается маневренность, у них высокое чувство собственной важности и желание манипулировать на пустом месте. Наверное, многие на меня за это обидятся, но для меня это факт. Когда я начинал в 2007 году, меня унижали и оскорбляли за ошибки, но я оставался — потому что держался за те места, где платили и можно было научиться чему-то новому.

Я не так давно начал вести телеграм-канал «Хаос под контролем», рассказываю там о проблемах ресторанного бизнеса. Потому что в медиа об этом бизнесе обычно пишут с романтизмом, а на деле здесь скрыты огромные проблемы. Мы многим жертвуем. Я могу об этом судить, потому что сам пожертвовал практически всей остальной жизнью ради того, чтобы чего-то достичь в этой сфере.

— Вы говорите, что цена успеха шеф-повара — почти вся остальная жизнь. Что вы имеете в виду?

— Если хочешь стать шефом, которого будут слушать и ценить, то твоя семья, дети, праздники — все это будет на втором плане. В 99 случаях из 100 личной жизни не будет. Большинство праздников ты проведешь на работе, большинство времени — тоже. Ты пропустишь очень многое из того ценного, что могло бы быть.

— У вас есть дети?

— Сын, ему почти шесть лет.

— Вы не хотите, чтобы ваш сын пошел по вашим стопам?

— Ни в коем случае. Я люблю его слишком сильно, чтобы отдать его в эту профессию. Готовить я его научу, он должен это уметь, но надеюсь, что сам он не захочет выбрать такой путь. Если выберет — это будет его право, отговаривать не буду. Я мог бы работать в Петербурге или Москве, меня приглашали в Нижний Новгород. Но если уеду, потеряю даже ту связь с сыном, что есть сейчас, а здесь у меня есть возможность его видеть. С моим отношением к работе в другом городе я понимаю, что там будет новый толчок для моего развития, но платить за него такую цену я уже не хочу.

— Как вы строите работу с командой?

— На кухне мы — семья. Я знаю о каждом сотруднике все: с кем он живет, где, когда родился, что у него случилось. Это не для давления, а для того, чтобы создать точку безопасности, чтобы человек мог довериться, подойти и рассказать. Они знают: если есть возможность помочь, я не откажу, а если нет — ее всегда можно найти. На кухне нужно быть эмпатом. Не умея чувствовать, ты будешь просто где-то наверху: должность, обязанности, зарплата, — но не сможешь быть внутри коллектива. Я чувствую близких мне людей даже на большом расстоянии, эмпатия у меня развита очень сильно, и я научился использовать ее так, чтобы она помогала, а не мешала.

— Но внутри семьи допускается и панибратство. Получается, что хороший шеф — плохой руководитель?

— Нет, есть границы, которые нельзя переходить. Да, восприятие коллектива — это семья, что-то теплое и безопасное, но в первую очередь это бизнес. Собственник нанимает меня, чтобы я управлял его бизнесом и деньгами, и я отношусь к ним так же, как к своим собственным делам. Что бы ни случилось, бизнес остается бизнесом. Здесь бывает сложный момент, когда с хорошими людьми приходится прощаться, потому что где-то они обманули или оступились. Для этого у меня есть «правило трех». Есть старый анекдот: пара прожила долгую жизнь, и жену спросили, как им это удалось. Она рассказала, что когда они ехали со свадьбы в карете, лошадь споткнулась в первый раз — муж сказал «раз». Во второй раз он сказал «два». В третий — застрелил лошадь. Жена закричала, и он сказал «раз». А потом они жили долго и счастливо. Так вот: если человек оступился один раз — это простительно, два — случайность, три — уже система, которая приведет к проблемам. Единственное, чего я не прощаю, — предательство. Это не профессиональная ошибка, а личное качество. Если человек врет мне открыто, а я зачастую знаю правду, второго шанса такие люди не получают — с ними сложно находиться на кухне 14 часов в день. Это опять же про семью: доверие в коллективе очень важно.

— Как вы собираете команду, когда приходите в новый проект?

— Когда приходишь в новый проект, тебя всегда сравнивают с предшественником. Стоит показать слабину — и тебя «съедают». Мой лайфхак: знакомиться с каждым сотрудником один на один, как с человеком, а не как с профессионалом. Не пытаться сломить команду — это вызовет только сопротивление. А когда ты садишься рядом и разговариваешь, это располагает. Я всегда озвучиваю свои правила работы и задаю простой вопрос: «Если все устраивает — мы работаем дальше, если нет — давай договоримся, как расстанемся». Когда я пришел в «Дусю», сразу ушло два человека. Но как только я убрал тех, кто не хотел работать в команде, появились новые — и команда сплотилась. Я убрал все операционные работы, сам делал заявки — показывал, что в тяжелый момент я рядом.

— В меню «Дуси» вы часто что-то меняете?

— Мы не меняем, мы дорабатываем: что-то убираем, добавляем. За полгода мы обновили меню. Сейчас все продукты в цене скачут как бешеные, приходится маневрировать. Если продукт не подходит по качеству — я возвращаю поставщику, будь то крупный поставщик или любой другой. Гости на первом месте. Я могу положить на 10 граммов меньше, сбалансировать, но дать еде раскрыться на максимум. Возьмите помидорку: пластиковая за 150 рублей будет безвкусная, а за 400 — с ярким вкусом. Поэтому лучше я положу 50 грамм качественного продукта, а не 200 грамм пустого.

— Что такое в ресторанном бизнесе ABC-анализ?

— Это инструмент проверки эффективности меню. Делится на три категории: объем продаж, выручка и валовая маржа. Категория А — прекрасные продажи и маржа. Б — нужно подкрутить себестоимость. С — провальные блюда, которые либо неинтересны гостям, либо не приносят денег. В «Дусе» мне удалось сделать меню, где все категории сбалансированы. Этот кейс я положил в свой «рюкзачок достижений».

— Вам принадлежит фраза про ресторанный бизнес: «Здесь люди всецело доверяют человеку, которого они порой даже не видят». Что вы имеете в виду?

— Давайте сравним кухню с заводом или магазином. На заводе мы можем осмотреть запчасть, изучить ее со всех сторон, там куча сертификатов. В магазине мы берем упаковку и читаем состав. А здесь люди доверяют человеку, которого они даже не видят. Они приходят в ресторан, едят то, что им принесли, и понятия не имеют, какие процессы за этим стоят.

Я нередко видел заведения с чудовищными нарушениями, которые по сей день работают, — для меня это сильный триггер. У меня есть свой небольшой консалтинговый бизнес — я помогаю небольшим предприятиям наводить порядок: и с экономикой, и с чистотой, и с нормативами.

— То есть вы навели порядок у себя и поняли, что другим тоже надо?

— Да. Главная сложность во взаимоотношениях между собственником, управляющим и шеф-поваром — это неумение разговаривать, неумение доносить свои мысли. Шеф-повар может понимать процессы, но почему-то, работая друг с другом, люди меньше доверяют. А человек, который пришел со стороны, которому заплатили деньги, просто повторяет слова того же сотрудника — и ему верят.

— Как рождается концепция ресторана? Это ведь не только еда?

— Если мы говорим о создании концепции с нуля, это когда ты приходишь к собственнику и вместе с ним садишься и ее разрабатываешь. Гораздо сложнее, когда приходишь в уже действующий проект. Например, ресторан «Ваще Огонь» — настоящий крейсер, который рискнул сделать то, чего не было ни у кого. Здесь мое почтение и уважение главе Milimon Team Евгению Сергеевичу Реймеру и бренд-шефу компании Сергею Корневу — моему хорошему другу и наставнику. Я работал в Москве, Санкт-Петербурге, в странах СНГ, стажировался у профессионалов, которые знают свое дело от и до. Например, в Петербурге — у Дмитрия Блинова из компании Duo Band, у них огромная сеть, в том числе в Дубае. «Жажда крови» — топовый мясной ресторан Москвы с невероятным ценником и собственной лабораторией по сухому и влажному созреванию мяса. Глядя на такие заведения, можно уловить точки соприкосновения. И каждый раз, когда я прихожу в новый проект, я анализирую — сравниваю картинки прошлых мест и нынешнего. Плюс обучение: Kitchen Management в петербургской школе и в московской WelcomePro. Где-то было много воды, где-то мало информации, но это все равно помогает развиваться. Мое поколение — одно из последних, кто способен совмещать навыки прошлого, когда единственной возможностью научиться было прочитать книгу или выслушать наставника, и нынешние реалии с интернетом и искусственным интеллектом. Если соединить свою голову с ИИ, получается сильная коллаборация. Когда меня цепляет идея, я поглощаюсь ей целиком. Но если есть разногласие с управляющим или у меня просто нет идей и я не вижу в проекте ничего своего — говорю об этом честно. Умение говорить и быть неудобным — один из главных принципов руководителя. Если ты просто соглашаешься и делаешь абы как, ты исполнитель и будешь нравиться собственнику, но успех проекту не принесешь. А когда ты его отстаиваешь, возможно, ошибаешься, но при этом признаешь ошибки — это и есть рост.

— Были случаи, когда вас не услышали?

— Да. Я очень долго сопротивлялся, спорил об одной из концепций, высказал все опасения и проблемы, которые предвидел. Меня не услышали. Моя ошибка была, наверное, в том, что я не продолжил настаивать, а поддался на уговоры. Через три месяца работы все, о чем я говорил, обернулось проблемами и дополнительными затратами. В итоге проект закрылся.

— Это опыт или интуиция?

— Тут интуицией даже не пахнет. Это опыт, полученный через ожоги — раз за разом, на многих заведениях.

— Есть ли у вас история про гостей, которые пытаются «нагнуть» систему?

— Сейчас есть понятие «потребительский терроризм». У меня была история: девушка выиграла бургер в конкурсе, пришла, мы отдали бургер. Она говорит: «У вас акция — при заказе одного блюда напиток в подарок». Блюдо заказано, а то, что оно бесплатное — не указано. Она получила напиток. Потом: «А у вас за отзыв десерт». Написала отзыв, получила десерт. Это не терроризм — это умный человек, который «нагнул» систему. Мое почтение таким людям.

А есть другая история: гостья заказала картофель фри и сетовала, что он не калиброванный, не один к одному. Я вышел, пошел на кухню и сказал: «По линеечке сделайте порцию». И мы ей приготовили. Гости бывают самые разные.

— Если бы вам предложили разработать какой-либо продукт от шефа Соколова и пустить его в широкую продажу, что бы это было?

— Я вижу, как сейчас на полках лежат пельмени за 500 рублей, и по себестоимости понимаю, сколько на них зарабатывают. Это моя профдеформация — я не могу зайти в магазин и не начать анализировать. Я мечтаю о линейке полуфабрикатов — домашних, с русской душой, как когда-то были «Жили-были» или в сети «У Палыча». Не про масс-маркет, а про понятную, комфортную домашнюю еду, доступную всем. И будет здорово, если я реализую это на кухне, а потом это появится на полках. Представьте: щучьи котлеты от «Дуси» — мечта же.

— Как вы относитесь к фуд-блогерам?

— Мнение любого человека субъективно. Я могу соглашаться, могу нет, но никогда не буду убеждать, что «это вкусно», если человеку не понравилось. Для одного ложка соли — норма, для другого — пересол. У всех разные вкусовые рецепторы, привычки. Если мы делаем оценку, она должна быть субъективной, но честной. Любая реклама — это реклама, даже негативная.

— Гость всегда прав?

— Я никогда не поверю в это. Гость — это человек, и он может быть не прав. Моя задача — сделать так, чтобы он ушел счастливее, чем пришел. Мы не обязаны делать то, что нам говорит гость. Но мы обязаны сделать так, чтобы ему было хорошо.

— Если бы вас попросили создать меню, которое ассоциировалось бы именно с Самарой, что бы в нем было?

— Однозначно должна быть ширяевская вишня — она с историей, ее больше нигде нет. Продукт из Волги — да, во многих городах та же рыба, но я бы обязательно ее зацепил. И Самарскую Луку — что-то из Жигулевских гор. Из мяса — фланк, диафрагму. Это альтернативное мясо, терпкое, плотное, с насыщенным вкусом. Оно усилило бы историю о том, насколько в Самаре крепкие люди, — с пивным демигласом и ширяевской вишней. А на гарнир — картошечку пюре, потому что это про комфорт, уют и безопасность. Это вкус детства.

— Анна Крылова