Легендарный самарский предприниматель, основатель «Самарского торгового дома» и первый президент «Авиакора» сделал без преувеличения феноменальную карьеру в бизнесе.
Начав с торговли книгами в Самаре на заре 90-х, буквально через три года он руководил одним из крупнейших самарских заводов — лежавшим в руинах флагманом советского авиастроения, а уже в 2000-х возглавлял крупнейшие российские компании: ТД «Перекресток» и X5 Retail Group, и даже успел поработать в руководстве мировой торговой корпорации Walmart.
Шесть последних лет Хасис — ближайший сподвижник главы Сбербанка Германа Грефа, занимает должность первого заместителя председателя правления крупнейшего российского банка.
В эксклюзивном интервью «Делу» Лев Хасис рассказал о том, как все начиналось, и что могло бы быть иначе.
— Кажется, в этом году — 30 лет, как вы начали собственный путь в бизнесе, покинув в 1989 году отдел международных связей Куйбышевского авиационного института. Почему вы вообще выбрали бизнес, а не науку или карьеру на производстве, например, авиационном заводе, где всю жизнь проработали ваши родители? Как-то вы рассказывали, что в юности мечтали стать конструктором космических кораблей, а слово «торгаш» в вашей семье вообще было едва ли не ругательством. Начало новой эпохи в жизни страны было тогда на самом деле началом новой эпохи в жизни каждого, и нужно было выбрать свой путь. Как его выбрали вы?
— Почему 30 лет? Все еще раньше началось, еще в студенческие годы… Но на самом деле вопрос о начале эпохи и выборе пути — это хороший вопрос. Чтобы на него ответить, нужно вспомнить, что то время, время Советского Союза, было эпохой целого ряда мифов и недопониманий. Часто говорят о советских мифах и несбыточных лозунгах типа строительства коммунизма, но были и другие.
Например, следствием политики «железного занавеса» стал миф о том, что Запад — это счастливый рай земной: джинсы, электроника и изобилие еды в супермаркетах. Шутка Жванецкого: «Когда у вас появляется клубника? — В шесть утра» — была тогда очень смешной, потому что представить себе, что в советском магазине клубника когда-нибудь появится, было невозможно.
Сейчас мы знаем, что на Западе много своих проблем, и все в мире чем-то сбалансировано. Абсолютно идеальное место на планете найти сложно, да и уровень счастья не обусловлен уровнем благосостояния, не факт, что богатые люди самые счастливые. Но тогда, во времена тотального дефицита, все выглядело несколько иначе. Усилиями советского руководства Запад и идея свободного рынка были идеализированы, и многих потянуло из вузов и НИИ в бизнес.
Работать за 132 рубля в месяц — а это была моя первая зарплата на посту начальника международного отдела КуАИ после его окончания, — никак не хотелось, ведь пара кроссовок на рынке стоила тогда 250 рублей.
Устои социализма разрушались, как работает рынок, никто не знал, регулирования и порядка практически не было, поэтому те, кто был чуть более инициативен, могли заработать большие деньги. Это была эпоха «легких» денег. Плюс была гиперинфляция — цены росли каждый день, и первое, что приходило в голову, была бизнес-модель примитивной оптовой торговли «купи-продай». Рынок тогда прощал практически любые ошибки и отсутствие компетенций. Другие бизнес-идеи тоже приходили в голову, но тогда я их очень сильно недооценивал.
Воспитанный в советском вузе, я думал, что сфера промышленности, телекоммуникаций и технологий в целом — это удел государства: министерств, огромных заводов и НИИ. И в целом мне было трудно свыкнуться с мыслью, что в Советском Союзе возможна частная собственность на средства производства.
Видимо, поэтому я хотя и принял участие в создании сотового оператора СМАРТС, но недооценил его потенциал, и этот проект не был в фокусе моего внимания. А меня тогда занесло в индустрии полиграфии (еще сохранялся высокий спрос на книги) и оптовой торговли. Конечно, если бы я тогда знал о технологическом предпринимательстве и стартапах хотя бы сотую часть от того, что знаю сейчас, конечно, я бы по-другому построил свою жизнь. Ведь тяга к технологиям у меня была всегда.
Вот вы напомнили о первых шагах в бизнесе. Моим самым первым проектом (хотя он и был некоммерческим) был проект создания сети кабельного телевидения в студенческом городке авиационного института. Это было, по-моему, в 1986 году, и оно действительно работало. Идея была в том, чтобы после занятий показывать учебные фильмы, а по вечерам что-то развлекательное. Виктор Павлович Лукачев (в те годы ректор КуАИ) тогда поддержал проект, и мы его реализовали совместно с Лабораторией учебного телевидения.
— Как раз было время расцвета видеосалонов, «видиков», кассет, Эдди Мерфи, Брюса Ли и «Тома и Джерри»…
— Если бы «Том и Джерри»… Оказалось, что учебные фильмы существуют только на кинопленке, а на видеоносителях практически ничего нет, и мы не придумали ничего лучше, как в качестве премьеры нашего проекта запустить в нашу кабельную сеть «Рэмбо». Ну вы понимаете ситуацию: у нас советский авиационный институт, студенты-комсомольцы, а там — Сильвестр Сталлоне в Афганистане сражается с советскими солдатами.
Студентам очень понравилось, но партийное руководство института пришло в ужас. У меня, конечно, были большие неприятности.
Спасло только то, что в газете «Труд» вышла маленькая позитивная статья о том, как впервые в Советском Союзе запущено кабельное телевидение в студенческом городке КуАИ, и меня как бы «амнистировали».
Так вот сама идея запуска сети кабельного телевидения, наверное, была неплохой технологической инициативой, хотя, как я уже сказал, мысль о том, что такого рода проекты в целом могут стать путем карьеры, как-то в голову не приходила.
— В те годы с чем у вас ассоциировалось слово «богатство»?
— Меня всегда воспитывали в парадигме: богатый человек — это не тот, у кого денег много, а тот, у кого их достаточно. Так что в этом смысле с детства привык радоваться тому, что есть, хотя и стремиться к большему. Но не шиковать и соизмерять расходы с доходами.
Например, у меня была возможность взять у родителей деньги и купить у фарцовщиков фирменные джинсы, но заплатить эквивалент своей четырехмесячной стипендии за пару штанов рука не поднималась. Когда у меня не было никакой машины, спокойно ездил на общественном транспорте. Появилась первая машина — ездил на ней.
— Первая машина — это «Вольво 960» с номером С100, сведения о которой можно и сейчас отыскать в старых базах ГАИ?
— Нет, это уже было намного позднее. Первая моя машина — списанный военный ГАЗ-69, у него даже не было ключа зажигания, заводился кнопкой. Может быть, не очень комфортная, но машина — зверь, я даже сейчас иногда подумываю купить такой раритет в хорошем состоянии. Потом у меня была «Лада-2107», и мне тогда казалось, что круче машины вообще нет, что это такой советский «Мерседес».
А вообще, потом я довольно быстро достиг достаточного материального уровня, когда какие-то бытовые вещи — еда, одежда, квартира, машина — перестали быть целями. К тому же у меня не было культа потребления. Мне не нужно было сто пар обуви или десять машин, мне не нужен был «Роллс-Ройс». Даже когда я себе мог это позволить, то считал, что соотношение «цена-качество» неадекватное, а переплачивать за понты меня никогда не тянуло.
— В 1990 году вашей первой компанией, кажется, было рекламное агентство «Вект», созданное с Сергеем Федоровым, будущим учредителем газетной «Корпорации «Федоров». Затем вы оказались в Ассоциации «ИнтерВолга», где также занимались рекламой. Почему собственно реклама?
— Все очень просто. Сначала действительно был «Вект». Мой друг Сережа Федоров работал в газете «Волжский комсомолец», и «Вект» — это от первых букв логотипа газеты — «ВК». По-моему, он сам придумал это название. Но агентство стало заниматься даже не столько рекламной деятельностью, сколько издательской.
Спрос на книги тогда был огромным, популярной литературы нельзя было купить никакой, и печатать хоть что-то было все равно, что печатать деньги.
Рентабельность огромная, и главный ресурс — бумага. Если ты нашел бумагу — ты нашел клондайк.
Совмещать «Вект» с работой в институте стало сложно, да и это было совсем не правильно. Мне было очень сложно решиться на то, чтобы уйти из КуАИ.
Во-первых, я был и до сих пор остаюсь патриотом своего вуза. Во-вторых, у меня сложились очень теплые отношения с моими руководителями — проректором Дмитрием Евгеньевичем Чегодаевым и ректором Владимиром Павловичем Шориным.
Перед Шориным вообще было очень неудобно, он меня, выпускника вуза, назначил руководить вновь созданным международным отделом. Доверил мне такое перспективное дело, и когда я шел к нему просить, чтобы он меня отпустил, мне было очень неловко. Но он не только меня не упрекнул, наоборот, сказал какие-то очень вдохновляющие слова и пожелал удачи.
Так я оказался в «Векте». Потом мы узнали, что была создана Ассоциация «ИнтерВолга», которая объединяет крупнейшие предприятия региона с целью их сотрудничества с зарубежными странами. На каком-то мероприятии мы познакомились с их руководителями. «Если у вас такая мощная организация, — сказали мы, — может, вам нужны рекламно-информационные услуги?»
— Ассоциацию «ИнтерВолга», как известно, создавала администрация области и возглавлял ее Геннадий Ходасевич — бывший второй секретарь обкома КПСС и экс-первый зампред облисполкома. Вы его как-то потом называли «гениальным руководителем»…
— Да, я к нему всегда очень тепло относился. У меня вообще очень много учителей было в жизни, я им всем очень благодарен. Ходасевич был одним из них, он был настоящим в хорошем смысле властным и волевым советским руководителем, принимающим решения, готовым к риску и очень ответственным человеком.
— И вы с ним вот так просто познакомились на мероприятии и договорились создать у него в ассоциации целое агентство? Или все же здесь сыграли роль какие-то ваши связи?
— Мы все находились в состоянии такого девственного разума с точки зрения понимания рыночной экономики, ее механизмов и того, как строить бизнес. Да, пришел какой-то вчерашний студент и сказал: давайте такую штуку сделаем. Звучало в целом логично, разумно. Я, видимо, внушал какое-то доверие и очень благодарен Геннадию Ходасевичу за это доверие.
Впоследствии, уже в самой «ИнтерВолге», я действительно с очень многими людьми познакомился. И, конечно, в дальнейшем мои карьерные движения и многие другие события в жизни оказались связаны с этими знакомствами. Ты знакомился с человеком, он знакомил тебя с другими людьми, те — еще с кем-то. В какой-то момент в такой ситуации начинает работать «сила слабых связей». Ты оказываешься упомянут в правильном месте, в нужное время, в нужной ситуации, и связи — пусть они не самые глубокие — срабатывают.
— С губернатором Константином Титовым вы тоже познакомились в «ИнтерВолге»?
— Нет, с Титовым я познакомился намного раньше и совершенно случайно. В 1990 году я ездил в туристическую поездку во Францию. Нас было в группе около 30 туристов, среди которых оказалась Наталья Борисовна Титова.
После возвращения наша группа, как это нередко бывает, договорилась собраться, чтобы продолжить общение, и Наталья Борисовна пришла с мужем, который тогда возглавлял самарский городской совет.
Там мы познакомились и впоследствии у нас сложились добрые отношения.
— Наверное, неудивительно, что вскоре после того, как вы создали рекламно-информационное агентство в «ИнтерВолге» Ходасевича, сам Ходасевич стал вашим заместителем в компании «Самарский торговый дом» («СТД»), в которую превратилось рекламно-информационное агентство «ИнтерВолги». По-моему, это было гениально. Чья вообще была идея?
— Замысел был, возможно, и гениальным, но вот исполнение не совсем получилось. Напомню, что это было время тотального дефицита потребительских товаров, в магазинах практически ничего не было.
Возникла идея создать структуру, которая позволила бы решить проблему дефицита — в первую очередь в интересах коллективов самарских промышленных предприятий, которые входили в ассоциацию. Заводы платили людям зарплаты, но на них ничего нельзя было купить. Другое дело — дать возможность приобрести дефицитные товары. Мы предложили создать акционерное общество, в которое бы вошел ряд предприятий, и задачей этой компании, которую назвали «Самарский торговый дом», было обеспечение коллективов акционеров такими товарами.
Видимо, эта идея была ко времени, потому что ее тут же все поддержали. В число акционеров вошли многие самарские предприятия: «Куйбышевэнерго», авиационный завод, завод кабелей связи, «Куйбышевнефть», завод имени Фрунзе и другие. АвтоВАЗбанк, кстати, тоже вошел в число акционеров, и я как раз тогда познакомился с его основателем Петром Нахмановичем.
— Как вы сумели их всех убедить?
— Я ездил к каждому директору — к Узилову, Бульхину, Тюхтину и другим. Рассказывал, что другие уже согласились, а они действительно были согласны.
— У вас ведь тоже сразу была доля в «СТД»?
— Да, но тогда небольшая.
— И вы действительно решили проблему дефицита?
— У нас было несколько больших контрактов, и мы в то время дикого капитализма, по сути, были такой компанией оптовой торговли. Продавали и покупали. Мы продавали нефть с «Куйбышевнефти», автомобили с АвтоВАЗа и так далее. Покупали для предприятий сахар, ширпотреб… И до 1993 года, пока я был там генеральным директором, компания достаточно динамично развивалась.
— Насколько я понимаю, «Самарский торговый дом» тогда благодаря поддержке Константина Титова работал в системе так называемого территориального заказа, в рамках которого областная администрация имела право реализовывать до 10 процентов продукции предприятий региона?
— Нет, в основном мы работали в рамках прямых договоров с предприятиями. Хотя что-то нам приходилось делать с помощью постановлений администрации, потому что по-другому это тогда нельзя было оформить. Но это скорее было вопросом именно оформления.
— Рассказывали, что «СТД» получал, например, с АвтоВАЗа партию автомобилей по госцене и реализовывал ее по рыночной. То же самое с нефтью. Рентабельность, понятно, астрономическая, но, кстати, как вы нивелировали риски в условиях криминальной составляющей самых рентабельных отраслей экономики?
— Автомобили мы продали один раз. И нефть — только один раз. Потому что я тогда действительно понял, что уровень рисков неприемлем. У нас не было криминальных ситуаций, но нам хватило ума учиться на чужих ошибках.
— Писали, что у вас была даже доверенность на право ведения переговоров и заключения договоров от администрации области?
— Да, у меня она даже где-то еще хранится в семейном архиве. Подписана Титовым. Там сказано, что я могу вести переговоры с иностранными компаниями в интересах Самарской области. Это была, конечно, не то чтобы доверенность — скорее, рекомендательное письмо, которое подтверждало, что я не самозванец с улицы. Но в свое время она наделала шума в СМИ, которые с удовольствием превратили муху в слона.
— Чем вы объясните ваше быстрое сближение с Титовым? Ментальным сходством?
— Да, у нас было очень хорошее взаимопонимание. Я даже помню, как мы были вместе в Москве в 1991 году, когда решался вопрос о его назначении губернатором Самарской области. И, насколько я помню, даже вместе ездили в «Белый дом», где он проходил какие-то собеседования.
— Спонсировали его поездку?
— Нет, просто случайно оказались вместе в Москве.
— То есть вы уже тогда были с ним рядом?
— Я не знаю: я был рядом или он — это вопрос философский. Шучу. Просто уже с 1990 года мы довольно много общались.
— Каким Титов вам запомнился при вашем первом знакомстве и как он, на ваш взгляд, менялся затем с годами по мере роста его власти и политического влияния?
— Он был молодым, харизматичным, энергичным, остроумным, быстро схватывал новые для себя знания и навыки. Как менялся? Становился старше, да и многолетнее выслушивание комплиментов от многочисленных подчиненных наложило свой небольшой отпечаток, а в остальном, пожалуй, он не изменился.
— Пиара власти в те годы было немало, но можете ли вы оценить действительно значимые достижения в Самарской области конца 90-х, на которые, по-вашему, напрямую повлиял Титов?
— Начиная с ГКЧП, после которого Константин Алексеевич стал губернатором, регион пережил тектоническую трансформацию, и полагаю, что его самым главным и бесспорным достижением было то, что область пережила это непростое время без значимых катаклизмов.
А если немного о личном — мне в жизни в целом и в Самаре в частности очень повезло с возможностью общаться с большим количеством неординарных, а во многом и выдающихся личностей. К уже упомянутым мною Петру Нахмановичу (Автовазбанк), Евгению Узилову («Куйбышевнефть»), Олегу Сысуеву, Геннадию Ходасевичу, Анвару Бульхину (завод кабелей связи), Виктору Лукачеву, Владимиру Шорину (КуАИ) и Павлу Тюхтину (Куйбышевский авиационный завод) не могу не добавить таких замечательных людей, как Борис Ремезенцев («Куйбышевэнерго»), Виктор Сойфер (КуАИ), Михаил Серпер (Сызранский автокомбинат) и Виктор Серпер («Самараоблснаб»), Петр Монастырский (театр драмы), Леонид Михельсон («Новатэк»), Владимир Аветисян («Волгопромгаз») и многих других. Без сомнения, Константин Алексеевич относится к этой категории. На мое становление как менеджера и как личности он тоже повлиял немало.
— Видели ли вы в те годы какие-то ошибки, которые совершали власти региона в экономике или взаимоотношениях с бизнесом? Что мог бы, на ваш взгляд, еще сделать, но не сделал Титов до конца 90-х в Самаре?
— Видимо, были ошибки, и можно было сделать что-то еще. Но, знаете, говорят: «Каждый мнит себя стратегом, видя бой издалека». Легко быть умным, когда говоришь о прошлом. Все решения принимались Константином Алексеевичем исходя из конкретной ситуации и обстоятельств. Поэтому упрекать его в чем-то, на мой взгляд, неправильно.
— Кто-то из тех, с кем вы работали в «СТД», пошел с вами дальше?
— Да, Леонид Терентьев и Владимир Рыжков. Мы с ними познакомились еще в комсомоле, до бизнеса. Мы вместе трудились и в «СТД», и в Автовазбанке, и на «Авиакоре», и в Х5, и сейчас работаем вместе.
— Одна из примет времени 90-х — активное участие бизнесменов в медиабизнесе в своих бизнес- и политических интересах. Вы были одним из первых, кто вкладывал в развитие СМИ, владея «Самарским обозрением». Зачем вам понадобилось «СО», сколько вы в него вложили и сколько заработали при продаже?
— Мне нравилось «Самарское обозрение». Оно в то время было, пожалуй, наиболее респектабельным СМИ в области. Мне хотелось, чтобы оно таковым и оставалось. Когда я уезжал из Самары, я его продал. По себестоимости. Мне обещали, что «СО» сохранит свою приверженность объективности и не станет «желтой прессой». Мне кажется, это обязательство было исполнено, не правда ли?
— Вы стали одним из первых девелоперов Самары. Как в активах «СТД» появился знаменитый самарский «Колизей»?
— Был такой недострой, и, насколько я помню, Олег Сысуев, который был тогда мэром Самары, мне как-то сказал: долгострой стоит, его уже в народе прозвали «Колизей», портит вид, никто не берется достраивать. Мы выкупили эти недостроенные развалины и построили этот ТЦ. В 1994 году, когда он был в итоге построен, это стало, конечно, ярким событием в торговой сфере Самары, где магазинов сильно не хватало, а о появлении новых современных торговых центров еще никто и мечтать не мог, потому что было неизвестно, какие они могут быть.
Для своего времени «Колизей» смотрелся весьма неплохо.
Сегодня уже очевидно, что самое правильное, что нужно было тогда сделать — это снести его не достраивая и сделать там новый современный проект с хорошей планировкой, из современных материалов и с правильной концепцией.
— Такую красивую достопримечательность Самары снести?
— Если честно, то с сегодняшней колокольни этот проект с точки зрения планировки и концепции не выдерживает никакой критики.
— «Самарский торговый дом» сразу стал успешной и богатой компанией и, по вашим словам, активно развивался, ему фантастически помогали власти, включая вашего хорошего знакомого — губернатора региона. Трудно даже представить, каких вершин мог бы достичь этот бизнес с такими стартовыми условиями. Однако вы неожиданно ушли в 1994 году работать в Автовазбанк, причем наемным менеджером средней руки по нынешним меркам. С чем был связан такой неожиданный поворот?
— Было две причины. Об одной вы уже упоминали в одном из своих предыдущих вопросов: имидж торгаша мне тогда эмоционально не очень импонировал. Да, позже я работал в ритейле в Х5 и Walmart. Но это был высокопрофессиональный, высокотехнологичный и очень сложный бизнес в отличие от «купи-продай» в «СТД». Тогда, в начале 90-х, и родители постоянно «промывали» мне мозг, что я не тем занимаюсь, хотя я и сам в глубине души это понимал.
Вторая причина — деньги в чистом виде меня не очень интересовали. Я был молодой, было желание попробовать себя в чем-то новом и интересном. Это как бы контекст. А дальше произошла совершенно конкретная ситуация: однажды мне позвонил Петр Нахманович, который был президентом Автовазбанка и членом совета директоров «Самарского торгового дома», и сказал: «Слушай, у меня катастрофа, кризис, от меня только что ушел руководитель самарского филиала, который вместе со всеми своими заместителями и главным бухгалтером переходит на работу в банк-конкурент. Мне нужен с завтрашнего дня новый глава филиала, который сможет удержать клиентов, чтобы они не разбежались, и даст новое ускорение банку. Поэтому у тебя есть одна минута на размышление.
Я ему говорю: «Петр Абрамович, есть две проблемы. Первая: я никогда не работал в банке, у меня нет экономического образования и опыта, и поэтому мою кандидатуру никогда не согласует Центробанк. И вторая: я генеральный директор компании, в которой ваш банк является акционером. И если я перейду к вам в банк, будет очевидно, что эта компания потеряет динамику развития, а вы, как акционер, пострадаете вместе с другими уважаемыми акционерами. Поэтому этот вопрос нужно обсудить с советом директоров».
Совет «СТД» возглавлял тогда гендиректор «Куйбышевнефти» Узилов. Нахманович мне ответил, что он решит вопрос с ЦБ при условии, что я пообещаю в течение нескольких лет получить экономическое образование, а с директорами предприятий-акционеров «СТД» договорится сам. Главной мотивацией для меня была возможность изучить совершенно новую для меня индустрию, также был важен вопрос репутации.
В деньгах я тогда бесконечно терял. Но мне казалось, что быть банкиром несравненно круче, чем торгашом.
Тем более что мне предложили отвечать не только за Самарский филиал, но за весь бизнес Автовазбанка в Самарской области, за исключением Тольятти, включая филиалы в Сызрани и так далее. Региональный руководитель банка из топ-10 (АвтоВАЗбанк тогда в российском рейтинге был на шестом месте) — для меня, 26-летнего, это выглядело привлекательно.
Также не забудьте, что в те времена филиал банка был практически самостоятельным банком, который самостоятельно вел бизнес и сам принимал большое количество решений. До современной централизации банковского бизнеса было еще далеко.
Я согласился. Уже через пару часов Нахманович мне позвонил и сообщил, что решил все вопросы — и с акционерами «СТД», и с ГУ ЦБ по Самарской области, и что завтра в 8 утра я должен начать работу в банке. Так я стал банкиром.
— Однако ненадолго. Кто и как вас позвал решать проблему банкротства «Авиакора»?
— Мне кажется, тут тоже сыграла «сила слабых связей».
— Задача спасения авиационного завода, конечно, была куда более амбициозная, чем руководство филиалом банка, и, пожалуй, наверное, вас не стоит спрашивать о том, почему вы согласились?
— На самом деле была единственная причина, почему я согласился. Заниматься магией оживления «мертвецов» на каком-либо другом предприятии я бы вряд ли согласился. Но Куйбышевский авиационный завод сыграл слишком большую роль в моей судьбе и судьбе моей семьи, чтобы я отказался.
Мой отец окончил воронежский университет накануне войны и 23 июня вышел на работу на Воронежский авиационный завод. Этот завод был эвакуирован в Куйбышев и практически в чистом поле стал выпускать самолеты. А моя мама, которая жила в Белоруссии, была в годы войны эвакуирована в Оренбургскую область.
После знаменитой телеграммы Сталина в Куйбышев с требованием увеличить производство самолетов было мобилизовано по всему региону огромное количество рабочих рук и моя мама стала клепальщицей на авиационном заводе. Там мои родители познакомились и в 1945 году поженились. В 1948 году родился мой старший брат, а еще через 18 лет родился я.
На Куйбышевском авиационном заводе десятилетиями работали мамины братья и их дети.
Общий трудовой стаж членов всей нашей семьи, которые проработали на авиационном заводе, составляет, я думаю, лет 150.
И поэтому когда мне Титов сказал: «Слушай, вот завод — банкрот, давай спасай», для меня это было, конечно, делом чести.
Хотя справедливости ради завод, находившийся в том экономическом положении, в каком он тогда, в 1994 году, пребывал, спасать было глупо. Гигантские долги по зарплатам и поставщикам, спрос на устаревшую продукцию равнялся нулю, никому эти самолеты были не нужны. Вся система кооперации поставщиков рушилась.
Состояние и культура производства вызывали слезы. Нужно было объявлять не арбитражное управление, а конкурсное. Объявлять завод банкротом и распродавать активы, чтобы удовлетворить претензии кредиторов.
Задачу восстановления платежеспособности завода в то время можно было, наверное, сравнить с походом крейсера «Варяг» против японской эскадры. Но мы решили прорываться, и мы прорвались. Банкротства предприятия мы избежали.
— Да, чудо Хасиса, достойное Ли Якокки, в общем, широко известно.
— Трудно сравнивать. Ли Якокке для спасения компании Chrysler и сохранения рабочих мест правительство США дало 1,2 млрд долларов инвестиций, потому что никто из частных инвесторов деньги «Крайслеру» давать не собирался. Нам же инвестиций взять было неоткуда. Государство за неимением средств тогда дистанцировалось от авиапрома, привлечь частные инвестиции в проект с окупаемостью больше двух-трех лет тогда было невозможно.
Да, мы не допустили банкротства предприятия, и оно сохранилось. Но у нас не было, к сожалению, никакого инвестиционного ресурса для того, чтобы кардинально изменить продуктовую линейку и технологическую базу. Причем не такие уж и гигантские средства требовались, но у нас их не было совсем и мы тогда думали, что если бы кто-то дал хотя бы миллионов 50 долларов инвестиций в будущее «Авиакора», мы бы из него сделали конфетку.
К тому же нам страшно не повезло. «Авиакор» был определен предприятием для производства нового военно-транспортного самолета Ан-70, уже шли летные испытания самолета, и в целом у него были очень хорошие перспективы, в том числе и экспортные. Но во время испытаний в Киеве единственный опытный экземпляр столкнулся с самолетом сопровождения и разбился.
У Украины в то время не было никаких ресурсов, чтобы построить еще один летный экземпляр. И вот это трагическое обстоятельство в момент уничтожило не только экипаж самолета, но и его будущее.
— Завод пока жив и сегодня, но мы фактически потеряли самолетостроение в Самаре — целую индустрию, во многом определившую во второй половине XX века расцвет города…
— На сегодняшний день мы потеряли гражданское самолетостроение не только в Самаре, но и в стране в целом. Хотя сейчас ОАК пытается эту отрасль возродить. Очень хотелось бы, чтобы у них получилось.
— Существует мнение о том, что были сделаны две большие ошибки, которые поставили крест на «Авиакоре». Первая не связана с вами — это приватизация авиационного завода, как таковая. Вторая так или иначе связана с вами — не сложившиеся отношения с КБ Туполева. Вы согласны?
— Нет, не согласен. Акционирование и затем приватизация случились задолго до моего прихода на завод. В момент приватизации авиационный завод был на последней вершине своего величия: еще продолжались экспортные поставки, в том числе в Китай. И в то время завод еще жил очень хорошо. Все хотели там работать. Я помню, мой водитель мне пенял: а вот на авиационном водителям платят в три раза больше, да еще дают пуховики и «видики». Все кончилось очень быстро: прекратилось бюджетное финансирование, экспорт, и все остановилось.
Никакой разницы для терпящего бедствие предприятия — была бы доля государства 25% или 100% — не было. Фактическими владельцами предприятия стали в тот момент кредиторы.
Теперь по Туполеву. У АНТК Туполева на тот момент из новых самолетов был только Ту-334, с неясными перспективами, производство которого уже было отдано на другой завод. Тогда начало разрабатывать гражданские самолеты КБ Сухого, и я с ними много общался.
Однако в то время у них еще не было готового для производства самолета. Мы тогда вели переговоры со всеми, даже с Boeing обсуждали перенос в Самару сборочной линии одной из моделей среднемагистрального самолета.
Мы летали с Титовым в Сиэтл на встречу с президентом «Боинга» на эту тему. Увы, в тот момент эта идея вызвала бурный протест со стороны отечественного авиапрома, Boeing решил не рисковать, и проект не состоялся.
Во многом в силу безысходности мы основную ставку делали на КБ Антонова, поскольку у них было хоть что-то, что можно было на наших производственных мощностях запускать. Думаю, что никто тогда не мог предвидеть, что между Украиной и Россией накопится такой уровень противоречий, который приведет в итоге к тем межгосударственным отношениям, что мы имеем сегодня. В начале 90-х все было совсем по-другому. С точки зрения реальной дееспособности КБ Антонова на тот момент являлось намного более перспективным, чем КБ Туполева. На Украине были новые интересные самолеты — Ан-70 и Ан-140, с хорошим потенциалом, как в СНГ, так и на внешних рынках.
— Много писали во второй половине 90-х о вашем противостоянии с руководителями АНТК Туполева, в частности с Климовым. Не могло это повлиять на то, что у «Авиакора» фатально не сложилось сотрудничество в целом с этой структурой?
— Проблема была в том, что им просто нечего нам было дать. Даже при всем их желании. У них для нас тогда не было никакого проекта и никаких ресурсов. Во второй половине 90-х все гражданское авиастроение России лежало на дне. А у нас были признаки жизни, «Авиакор» передал в эти годы заказчикам больше гражданских самолетов, чем все остальные заводы России вместе взятые, начал активно выходить на рынок ремонта и технического обслуживания, начал производить технологическую оснастку на экспорт, запустил производство Ан-140.
В этом и была суть конфликта — не было ничего, что они могли предложить, а содержать еще и «Туполева» нам было совершенно не по силам.
В итоге в этом конфликте государство поддержало нас, и в течение года я был председателем совета директоров АНТК. Я совершенно не претендовал на какую-то власть в АНТК, пытался, как мог, им помочь, а когда государство попросило меня уступить это место другим, я сразу же это сделал.
Со многими «туполевцами», в том числе с Алексеем Андреевичем Туполевым (сын знаменитого А.Н. Туполева и генконструктор АНТК Туполева в те годы) у меня сложились очень хорошие отношения. Они меня даже наградили медалью имени А.Н. Туполева.
— Я все же еще раз спрошу. «Смерть «Авиакора» была предопределена исторически совокупностью объективных обстоятельств или субъективных ошибок?
— Знаете, «смерть» компаний Kodak или Nokia произошла из-за того, что мир вокруг быстро менялся, а эти компании не смогли своевременно измениться, изменить свою продуктовую линейку, своевременно инвестировать в новые технологии. Похожая судьба и у «Авиакора».
Момент для Самары был упущен в 70-80-е годы, когда на заводе шло потоковое изготовление гражданского Ту-154 и военного изделия, и руководство МАП (Минавиапром) приняло решение максимально выжимать продукцию из устаревающего самарского производственного комплекса, а новое современное производство строить с нуля в Ульяновске.
Когда в 1998 году Титов договорился о том, что завод перейдет в ведение «Русала», я это горячо поддержал, потому что одним из условий было обещание инвестировать достаточно серьезные деньги в развитие предприятия, и я полагал, что у «Авиакора» появится шанс.
«У нас ничего не получится»— А почему вы все-таки не остались работать на «Авиакоре» при Дерипаске? Чем на самом деле объясняется история с вашим несостоявшимся тогда назначением вице-президентом «Русала»?
— Дерипаска действительно предлагал мне стать вице-президентом «Русала» и отвечать за все направление, связанное с авиационной сферой: и за «Авиакор», и за экспортные продажи металлургической продукции группы западным авиаконцернам. Мы ведь тогда, пытаясь наладить дела завода, наладили и очень хорошие отношения и с Boeing, и с Airbus, и с Bombardier. Но в тот момент сработала «сила слабых связей» не в мою пользу.
У людей, которых Дерипаска назначил на «Авиакор», были какие-то отношения с другими людьми в центральном офисе «Русала», им совершенно не улыбалось, чтобы они там оказались под моим руководством.
Кто-то из окружения сказал Олегу Владимировичу, что мое назначение — не очень хорошая идея, и он мне сказал: «Слушай, ты меня извини, пожалуйста, но мне некомфортно, чтобы был дискомфорт среди моих заместителей, и поэтому у нас ничего не получится».
— Вас это должно было сильно расстроить после всего, что вы сделали на «Авиакоре»…
— Скорее удивило. Не могу сказать, что расстроился, я ведь всегда исхожу из простого правила: «все что ни делается — все к лучшему».
— Я к тому, что даже с точки зрения стратегического менеджмента это было немного странно, ведь Дерипаска от руководства «Авиакора» отстранил более опытного и неравнодушного руководителя в пользу менее опытного и более равнодушного. Я даже не знаю, вспомнит ли кто-то сегодня вообще всю эту череду безликих «русаловских» руководителей авиазавода после вас, которые просто его методично добивали.
— Дерипаска меня не отстранял. Я тогда уже переехал в Москву и физически не мог продолжать быть руководителем «Авиакора». Также мне не очень нравится ваш негативный тон в отношении моих преемников. Я не готов их в чем-то обвинять, у меня нет для этого достаточно фактов. Они работали, как могли, как умели и как им позволяла конкретная ситуация.
— У вас был какой-то пакет акций «Авиакора» и заработали ли вы на нем при передаче завода «Русалу»?
— Сколько-то было, они тогда почти ничего не стоили, и когда «Русал» заходил, мы их продали за какую-то символическую цену.
— Альфа-Банк активно участвовал во многих самарских проектах и именно в нем в разное время оказались на топовых должностях сразу три представителя самарской политической и бизнес-элиты. Вы там были по совместительству вице-президентом с 1996 года и потом, после «Авиакора», продолжили работу в «Альфа-Групп» — в Х5. В 1998-м в Альфа-Банке оказался Олег Сысуев, а в 2000-м — вице-губернатор области Андрей Калмыков. Это селекция Авена или некие формы влияния?
— Не знаю по поводу остальных, меня в «Альфу» пригласил Фридман, и с Петром Авеном мы познакомились уже там.
— Как так получилось и почему, кстати, в итоге в «Альфе» удержался только Сысуев?
— Мне нравилось работать в «Альфе», но никогда не ставил своей целью удержаться там. Думаю, Олегу Николаевичу комфортно быть там. Мне — комфортно быть не там. Все довольны. При этом каждый этап моей жизни — и самарский, и «альфовский» — многому меня научил, и я с благодарностью отношусь ко всем людям, с которыми мне приходилось вместе работать и взаимодействовать.
— Оглядываясь назад на самарский период вашей карьеры, каким проектом в бизнесе вы больше всего гордитесь?
— Наверное, кабельным телевидением КуАИ. Это был мой первый проект. Сегодня это не так воспринимается, а тогда даже представить себе было нельзя, что такое возможно, настолько это было wow.
— Беседовал Андрей Гаврюшенко
2024 © «Обозрение». Все права на материалы, опубликованные на портале OBOZ.INFO, защищены
