Новый директор «Волгабурмаша» — о стоящих перед ним задачах и путях их решения

Кто предложил новому директору ВБМ возглавить предприятие и какие задачи перед ним поставлены? Станет ли он совмещать новую руководящую должность с аналогичными постами в других структурах или сосредоточится на работе в «Волгабурмаше»? Каково нынешнее состояние предприятия и за счет чего можно восстановить утраченные им за много лет позиции на рынках России и за ее пределами? Каких инвестиций это потребует? Об этом и о многом другом рассказал в интервью «СО» сам Иван Аветисян.

— С чем связано ваше назначение на пост директора АО «ВБМ»? Кто и при каких обстоятельствах пригласил вас руководить компанией? И кому она сейчас принадлежит? Ранее ее контролировали структуры, связанные с НПФ «Благосостояние». Сейчас, насколько я понимаю, ситуация изменилась и предприятие перешло в собственность группы инвесторов в лице ряда закрытых паевых инвестиционных фондов. Именно этим обусловлена смена руководителя компании?

— Действительно, у предприятия поменялся собственник. В отличие от прежнего владельца, для которого завод был все-таки непрофильным активом, фонды, пришедшие ему на смену, специализируются на инвестициях в промышленность, в частности в машиностроение. Я на протяжении года принимал участие в подготовке сделки по переходу собственности и комплексной оценке предприятия — по поручению управляющей компании. Мое появление в качестве руководителя предприятия связано с желанием усилить команду управления предприятием с целью дальнейшего его развития и инвестиций.

— Как вы оцениваете нынешнее состояние дел на «Волгабурмаше» с точки зрения его экономики, финансовых показателей, степени износа основных фондов? Какие задачи стоят перед вами как руководителем в среднесрочной (чего нужно достичь в 2025 году) и долгосрочной перспективах? Вы пришли надолго?

— На данный момент я бы оценил состояние предприятия как «умеренно стабильное». Вот уже несколько лет предприятие балансирует на уровне нулевого финансового результата, что при отсутствии инвестиций на обновление основных фондов и умеренном уровне кредиторской задолженности вполне неплохой результат. Завод работает на 25-30% от своей проектной мощности.

Последнее глобальное техперевооружение производилось в 1999-2004 годах, несмотря на это, станочный парк находится в работоспособном состоянии, что свидетельствует о том, что специалистами завода проведена качественная работа по обслуживанию оборудования. Основные задачи, стоящие передо мной как перед руководителем, — это формирование и реализация стратегии развития предприятия на годы вперед. Конечно, для этого необходимо выработать наиболее подходящую систему управления, сформировать эффективную команду менеджеров, обеспечить ликвидацию узких мест на производстве и расширить географию коммерческой деятельности предприятия. Это и будут основные задачи на ближайший год работы.

— Ранее «Волгабурмаш» был одним из крупнейших в мире игроков на рынке производства буровых долот. Помимо доминирования на российском рынке, активно развивался экспорт, стабильными были присутствие в странах Средней Азии и спрос на продукцию предприятия. Как выглядит ситуация сейчас? Стоят ли задачи по восстановлению и усилению присутствия на внешних рынках? Как вы оцениваете потенциал роста бизнеса ВБМ за счет использования этого сегмента?

— Если мне не изменяет память, то банкротство предприятия началось еще 11 лет назад, а финансовые проблемы — еще раньше, за все это время предприятие практически не развивалось, а от былого могущества остался только один производственный корпус. Так сложилось, что российский рынок сбыта в постсоветскую историю никогда не был приоритетом компании. При этом были утеряны и основные зарубежные рынки, чему способствовали позиция недружественных стран по бойкоту российских производителей и сложности расчетов с контрагентами. А ведь в лучшие годы на долю экспорта приходилось порядка 70% выручки предприятия. При этом ни технологии, ни конкуренты не стояли на месте. И на российском рынке, и на зарубежном вырос целый ряд производителей, готовых предложить буровой инструмент разного качества и ценовых диапазонов.

Конечно, будет крайне сложно вернуть утраченные позиции в ближайшей перспективе, но такие планы тоже есть, есть и опытная команда продавцов, и понимание, что нужно сделать, чтобы предложить конкурентоспособный продукт. В целом Азия и сейчас остается нашим целевым рынком, но развиваются и Южная Америка, и Африка. И здесь, конечно, многое будет зависеть в целом от развития горнорудной, угольной и нефтяной промышленности, хотя бурение скважин для воды и коммуникаций тоже набирает популярность.

— Достаточно ли действующего состава работников предприятия для решения стоящих перед ним задач? Вы планируете привлекать дополнительных сотрудников? И если да, то где именно? В какой степени можно справиться с задачами за счет повышения производительности труда и усиления автоматизации процессов в компании?

— Как я и сказал ранее, предприятие последние годы было сильно недозагружено, тем не менее удалось сохранить очень боеспособный коллектив для решения самых амбициозных задач, хотя, конечно, есть и проблемы, но они присущи практически всем предприятиям в машиностроении и не только. Это и невысокий уровень зарплат, и минимальное число молодежи, и небольшая возможность передавать накопленный опыт, а также дефицит отдельных специальностей на рынке труда. Конечно, предстоит усиливаться с учетом задач, которые будут обозначены в стратегии, но и стратегия развития станет учитывать кадровые ограничения. Не будем забывать и о действующих поручениях президента РФ Владимира Владимировича Путина о реализации проектов, направленных на повышение производительности труда, озвученных еще в прошлом году, хотя на «Волгабурмаше» уже внедрены несколько рабочих решений, например система ERP-управления предприятием. На мой взгляд, люди — важнейший актив любого предприятия, который требует целенаправленной, продуманной и систематической работы и развития — при любом уровне автоматизации.

— Как вы планируете совмещать две руководящие должности — в УКХ «Волгопромгаз» и в «Волгабурмаше»? Это совмещение согласовано с владельцами обеих компаний? Насколько продолжительным оно будет?

— В моем понимании, это совмещение временное, конечно же, оно согласовано со всеми управляющими органами. ВПГ не ведет глобальной производственной деятельности, хотя и здесь есть место для оптимизации, но, скорее, это второстепенная задача. Основное место работы — надеюсь, на продолжительный период, — «Волгабурмаш».

— В какой степени ВБМ сейчас зависит от технологий и компонентов, исходящих из недружественных России локаций? Если зависимость сильная, то насколько она затрудняет работу? Как, в какие сроки и за счет чего можно уйти от этой практики, повысив степень локализации выпускаемой продукции и тем самым ее конкурентоспособность?

— Вся продукция завода почти полностью состоит из компонентов отечественного производства, а вот станочный парк завода, действительно, в основном это образцы европейской и американской машиностроительной отрасли. Это следствие реализовывавшейся ранее стратегии ВБМ по обеспечению качества производства мирового уровня. Многие из этих производителей ушли из России и забрали с собой весь сервис и комплектацию. Тем не менее и завод, и наша собственная промышленность отчасти адаптировались к текущей ситуации. Так, на заводе действуют собственный ремонтно-эксплуатационный и инструментальный цеха, а модернизация, например, сварочного оборудования проводилась силами российского специализированного института. Если вести речь о дальнейшем перевооружении, то, в частности, китайские производители сейчас предлагают достойную альтернативу западным, хотя и их мы не сбрасываем со счетов, несмотря на объективные сложности, многие рабочие контакты сохранились. В любом случае по возможности будем стараться поддерживать отечественного производителя. Опять же многое будет зависеть от стратегии развития и будущих направлений деятельности предприятия.

— Каковы потребности предприятия в инвестициях?

— Просто оперативное «закрытие» узких мест потребует порядка 50-70 млн, развитие и умеренное техперевооружение — еще 500 млн. Касательно же дальнейшей стратегии развития и освоения новых продуктов — разбег по цифрам очень большой. Они могут оцениваться в миллиарды. Но более конкретно можно будет говорить только после проработки всех стратегических задач и их утверждения с собственниками.

— Константин Ланге