Руководитель «Самарского Стройфарфора» — о модернизации предприятия и о том, как эффективность бизнеса зависит от кадровой политики

Как удалось добиться такого результата? Какие механизмы позволяют решать кадровые вопросы и обеспечивать рост маржинальности производства? Почему усиливаются позиции самарской продукции на российском рынке? На эти и другие вопросы в интервью «СО» отвечает генеральный директор «Самарского Стройфарфора» Павел Мисюля.

— На протяжении нескольких лет возглавляемый вами «Самарский Стройфарфор» демонстрировал стабильный рост объемов производства и финансовых показателей. Как удается этого добиваться в сложившихся сегодня условиях?

— Ответ на этот вопрос заключается, главным образом, в правильно выстроенных приоритетах. Само по себе ничего не делается. Чтобы люди захотели работать с максимальной отдачей, эффективно — нужно создавать для этого условия и с ними договариваться. К сожалению, этот факт очень часто упускают, что, на мой взгляд, является заблуждением номер один.

Понятно, что «забесплатно» никто работать не станет, но мы на «Самарском Стройфарфоре» давно договариваемся с сотрудниками не столько про зарплаты, сколько про общие результаты, здоровую атмосферу и высокую совместную производительность труда.

Пытаемся — и получается чаще, чем наоборот, добиваться того, чтобы человек делал на работе именно то, что ему нравится. Это крайне непростая, но очень благодарная задача. Если сотруднику приходится заниматься непривлекательным лично для него трудом — он будет страдать, производительность упадет, при первой же возможности он поменяет фронт работы. И не факт, что вообще останется в периметре завода. Если посмотреть на затраты по интеграции, обучению и обустройству новых сотрудников, понимаешь — лучше договариваться и мотивировать должным образом работников действующих.

Весь рабочий процесс держится на очень многих людях, причем, как правило, далеких от верхних этажей организационной структуры. Основа трудового коллектива — это простые труженики, грузчики, транспортировщики, водители и многие, многие другие. Функция руководителя как раз в том и заключается, чтобы грамотно распределить ресурсы, организовать процессы и придать им системный характер. Нельзя чисто математически или экономически решать задачи в коллективе, состоящем из людей. Были бы они роботами — наверное, все было бы проще (смеется. — Прим. ред.). Написал программу, вшил ее в мозг, делай. Не делает — перезагрузить, перепрошить, поменять жесткий диск. С людьми так не получается. Их надо понять.

— И простить?

— Учитывая очень жесткие технологии производства, чтобы «прощать» — требуется слишком высокий уровень великодушия. Простишь ты одного, но из-за ошибок одного идиота могут пострадать сотни людей. Не стоит «прощать» нарушения, пусть даже они и кажутся незначительными, — нет, с ними надо работать и исключать саму возможность повторения.

— Если вернуться к теме роста объемов и производственных показателей — насколько продолжительным может быть этот тренд, учитывая ограниченность возможностей имеющейся производственной площадки предприятия? Эти возможности нельзя считать исчерпанными и сохраняются дополнительные резервы роста? За счет чего?

— В керамической отрасли, как и в любом производственном комплексе, мощности площадки определяются смонтированным оборудованием, его производительностью и техническим состоянием. У нас площадка в 17 га. Место для установки новых печей в принципе есть, но сегодня мы делаем ставку на повышение эффективности и производительности имеющегося оборудования. Сокращение цикла обжига — там, где это допускается с технологической точки зрения, — позволит выпускать больше изделий на тех же производственных линиях. По сантехнике же мы намерены двигаться в сторону усложнения изделий.

Это позволит увеличить выручку даже при уменьшении числа выпускаемых штук. Если же говорить о дефиците рабочей силы — а он носит довольно острый характер, впервые в истории «Самарского Стройфарфора» мы в этом году столкнулись с тем, что незакрытыми остаются порядка 150 вакансий, — то мы делаем ставку на автоматизацию, закупку роботов.

— О чем именно идет речь?

— Закупаем оборудование в Турции, начнем делать унитазы путем литья под давлением, это относительно новая технология. Большая часть процессов при ней будет роботизирована. Минус роботов в том, что требуется иметь много запчастей в непосредственной близости. Нужно ли говорить о том, какими потерями это чревато? Плюс же роботов в том, что их производители сильно поработали в плане повышения их надежности.

Есть у нас и другой вызов: линии керамогранита, смонтированные в начале двухтысячных, стареют чисто физически. Металл, в отличие от нас, — устает.

Мы заставляем его работать, очень многое сделано по замещению механической части иностранных линий российскими комплектующими. Получается нормально и по цене, и по уверенности в стабильности работы, да и инженерные решения поэргономичнее, поудобнее, поинтереснее.

Например, модернизация линии ректификации поможет увеличить объемы производства керамогранитной плиты и повысить производительность труда.

— Каковы масштабы инвестиций, вкладываемых «Самарским Стройфарфором» в модернизацию и в обновление техники по году?

— Средний инвестиционный бюджет по году у нас варьируется в пределах 300-400 млн рублей. Это не значит, что вся сумма вкладывается именно в течение одного года. В зависимости от задач ресурсы могут концентрироваться в каком-то конкретном направлении, тогда получается, что в одном году размер инвестиций увеличивается, в другом — уменьшается.

— Количество произведенных сантехнических изделий и керамогранита сильно выросло? Какими прогнозируются показатели 2023 года в случае выполнения плановых параметров? Каких финансовых результатов вы ждете?

— Объемы выручки должны вырасти примерно на 10-15%. В физических объемах рост тоже будет, но меньшим, хотя, думаю, производственный план на год мы выполним. Прибыль также вырастет.

— Какой эффект для вашей компании несет в себе разрыв традиционных логистических цепочек по поставке, по импорту сырья, технологий и оборудования? За счет чего удалось адаптироваться к новой реальности? Какие новые возможности и новые ниши на рынке открылись для «Самарского Стройфарфора» в последнее время, в какой мере вам удалось ими воспользоваться?

— Есть одна история, на мой взгляд, довольно философская и в то же время показательная. На одной из зимних Олимпиад наши лыжники бегут, бегут и никак не добегут до нужного результата. А потом в какой-то момент — раз — и весь подиум наш. Их спрашивают: как же так получилось? Они и отвечают: просто сегодня погода плохая была, ветер сильный, снег. Все иностранцы «сдулись», а для нас чем хуже — тем лучше!

На самом деле мастерство проявляется именно в те моменты, когда нагрузка на менеджмент нестандартна. Так и у нас, когда встала ребром необходимость максимально быстро перестраивать технологический процесс с минимизацией зависимости от европейского сырья и компонентов, мы сделали это достаточно быстро. И тут всплыл другой подводный камень. Дело в том, что часть наших непосредственных поставщиков находится на территории России, торгует с нами в рублевой зоне. Но уже их снабжение находится за границей. Соответственно, приходилось вместе с ними решать общие вопросы доставки из Европы тех или иных комплектующих или сырьевых компонентов. Трудности объединяют, и вопросы снять удалось объединенными усилиями.

— Ассортиментный ряд продукции «Самарского Стройфарфора» претерпел серьезные изменения. В частности, с производства сняты унитазы, внешне мало отличавшиеся от тех, что выпускались еще в советские времена. Это значит, что они мало востребованы? Масштабы ностальгии по СССР сильно переоценены?

— Ответ на этот вопрос лежит не в одном измерении. Дешевый и дорогой унитаз требуют сопоставимых затрат сырья, материалов и труда. Все различие — в мозгах, способных обеспечить тому же изделию совсем новый облик, решающих задачу усложнения дизайна и преодоления узких мест. Поскольку не каждый участник рынка способен решать такие задачи, а кто-то, возможно, и не готов даже попытаться, новое изделие объективно станет дороже, значит, станет давать больше маржи — которую, в свою очередь, можно направлять на закупку новых мозгов и/или нового оборудования. Все упирается в стратегический выбор владельца предприятия, куда идти. В тиражирование относительно простых традиционных изделий либо в выпуск продукции, которую способен делать только он. Мы свой выбор сделали, и он оказался более чем оправданным.

Существенно обновили ассортимент мы и по керамограниту. Обыграли дизайном природные материалы, дав потребителям своеобразный «экостиль» в хорошем смысле этого слова. Человек никогда не обгонит Создателя, поэтому у нас все делается с опорой на естественные материалы и цвета.

— Насколько остро для завода стоит проблема кадров и смены поколений на производстве? За счет чего и кого эта проблема решается? Какие-то узкие места может расшить роботизация, но это же не панацея? Как можно минимизировать влияние процесса естественного оттока возрастных специалистов?

— Да, у нас много ветеранов, давно ушедших с завода, — почти 300 человек. Мы их сопровождаем круглый год, организуем для них мероприятия и делаем все для того, чтобы они не теряли связь с производством. Это люди, влюбленные в «Самарский Стройфарфор», — потому что иначе они вряд ли могли бы проработать по 40-50 лет на одном рабочем месте. Очень важно, чтобы они возвращались в цеха, смотрели, как работает завод, какие новшества внедряются, давали свои оценки им с высоты собственного опыта. Энергия поколений начинается именно с ветеранов.

Вторая задача, которую мы решаем по персоналу с опытом, но еще не достигшему пенсионного возраста, — это дополнительное стимулирование за выслугу лет тем, кто трудится у нас годами. Проработал пять лет — получаешь одни деньги, 10 лет — другие, 15 лет — третьи. По сути, мы доплачиваем за стаж. Почему? Потому что человек со стажем смотрит на свое рабочее место шире, он может спокойно пойти в соседний цех, обратить внимание на какие-то недоделки и недочеты, от которых страдает общее дело.

Причем не стесняясь в выражениях. И с учетом их наработанного на заводе авторитета это приносит свои результаты, взаимодействие ускоряется, люди договариваются между собой на низовом уровне. Им интересно зарабатывать больше, и все понимают, что, если сегодня они устранят какое-то узкое место, станет меньше проблем с качеством, а значит, производительность и отдача от труда вырастут.

— Каким образом решается задача выращивания нового поколения, откуда берете молодежь?

— С молодежью история такая. Мы каждый год организовываем субботник, он давно трансформировался из дня, когда мы привлекали сотрудников для уборки территорий, в день, когда дети сотрудников приходят и смотрят, где и как работают их родители. Берут с собой пластмассовые ведра, лопаты, куролесят с аниматорами в хорошем смысле слова. Но суть от этого не меняется. Более 200 детей смотрят на работу родителей, потом во время каникул получают возможность прийти самим потрудиться, сориентироваться на рабочую специальность.

У молодежи появляется понимание, что нужно и как сделать, чтобы заработать, условно говоря, тысячу рублей, а то и больше. Параллельно выстраиваем взаимодействие с системой образования, есть класс «Самарского Стройфарфора» в школе № 3 поселка Смышляевка, группа — в Самарском многопрофильном колледже им. Бартенева.

Работаем и с Самарским политехом. Заключаем целевые договоры с учащимися, предоставляем им возможность прохождения практики на заводе. Но основной и главный момент — в создании и развитии производственной системы, где каждый может найти себе привлекательное занятие и зарабатывать на жизнь. Такая система и удерживает опытных работников, и привлекает молодежь.

— Помимо собственно производственной и коммерческой деятельности вы участвуете и в социальных проектах: кубок по мини-футболу, строятся баскетбольные площадки, создаются аллеи у храма. Зачем вы это делаете? Что вообще приносит социально ответственная политика бизнесу?

— Я испытываю от этого удовольствие, и люди, которые вместе со мной тратят так деньги, — тоже испытывают большое удовольствие.

— Константин Ланге