Алексей Долматов: «Чтобы двигаться дальше, нужно масштабирование производства»

Их экспортные возможности сокращаются, а эффективность продвижения на местный рынок продукции зарубежных конкурентов растет. Насколько серьезны связанные с этим проблемы?

Как удается даже в таких условиях сохранять динамику развития бизнеса и рост его маржинальности и социальной нагрузки? Чем и как помогают экономике лоббистские возможности объединения «Деловая Россия»?

Когда будет исчерпан потенциал развития за счет внутренних источников и что нужно для обеспечения его восстановления?

В какой степени будущее «Самарского Стройфарфора» и «Самарского гипсового комбината», входящих в число ведущих предприятий региональной стройиндустрии, зависит от урегулирования затянувшегося корпоративного конфликта между их бенефициарами?

И что позволяет говорить о том, что это урегулирование может быть уже не за горами?

На эти и другие вопросы в интервью «СО» ответил совладелец ООО «Самарский Стройфарфор» и член генерального совета общероссийской общественной организации «Деловая Россия» Алексей Долматов.

— Вы активно участвуете в работе общественного объединения «Деловая Россия», будучи членом его генерального совета. На ваш взгляд, насколько площадка «Деловой России» удобна и эффективна с точки зрения решения проблем, мешающих развитию бизнеса в стране? Чего удается добиться в последнее время, в выдвижении и реализации каких инициатив вы участвуете?

— «Деловая Россия» — отличная площадка для конструктивного диалога представителей бизнеса с чиновниками самого высокого уровня, депутатским корпусом и выработки и реализации серьезных решений, улучшающих инвестиционный климат в стране и снимающих те или иные проблемы или узкие места.

С каждым годом я все больше в этом убеждаюсь. Чиновники сотрудничают с нами, общаются, часто бывают в гостях.

Такой диалог, наверное, самый короткий путь решения вопросов, требующих коррективов в законодательстве и нормативной базе.

Ответственно и эффективно отстраивается взаимодействие с участием председателя «Деловой России» Алексея Репика и президента нашей общественной организации Павла Титова. Активно и в нашей структуре, и на уровне Госдумы работает Владимир Кошелев (глава комитета по строительству «Деловой России» и первый заместитель председателя комитета по строительству и ЖКХ Государственной думы РФ. — Прим. ред.), при его участии отрабатывается сюжет с возможностью продления льготной ипотеки по ставке 3% годовых.

Если эта инициатива воплотится в жизнь, она станет очень серьезным драйвером для всей строительной отрасли.

Как правило, государство, включая режимы поддержки экономики, «подставляет плечо» или потребителю, или производителю.

Мне кажется, производителю помощь нужна в первую очередь для стимулирования экспансии на внешние рынки. А когда речь идет о рынке внутреннем, то самое эффективное — это поддержка потребителя. Что и обеспечивает льготная ипотека при очень доступной стоимости ресурсов.

Время сейчас интересное, мер поддержки отрабатывается и запускается много. Некоторые из них основаны на опыте зарубежных коллег, но с их реализацией могут возникнуть определенные сложности.

Ключевой вопрос: стоимость бизнеса, согласно западному подходу, определяется фондовым рынком. У нас его, по сути дела, нет. Закупка и установка дорогого оборудования мало влияет на цену бизнеса, что затрудняет обеспечение залогами кредитование. В свою очередь, это сдерживает темпы развития.
Между тем мы прекрасно знаем, что суды буквально завалены тысячами разбирательств бизнесменов с государством, из года в год повышающим кадастровую стоимость объектов недвижимости (что в большинстве случаев приводит к автоматическому увеличению налоговой нагрузки).

Нередко эта кадастровая стоимость сильно превышает рыночную. А главное — банки не принимают ее, оценивая залоги.

В связи с этим по линии «Деловой России» мы и выходим с инициативой: раз государство считает кадастровую стоимость ориентиром для налогообложения, почему не использовать ее же и банкирам, пусть с допустимым дисконтом в 10-15%?

Сейчас идея находится в фазе согласования с профильными ведомствами и банковским сообществом.

— Реализация подобной инициативы предоставила бы новые механизмы развития и вашему бизнесу?

— Конечно, и «Самарский Стройфарфор», и «Самарский гипсовый комбинат» теоретически получили бы возможность гораздо быстрее и эффективнее развиваться, чем сейчас.

Но в случае выполнения еще одного условия — для этого все-таки необходимо отказаться от пережитков затянувшегося корпоративного конфликта между их собственниками.

Поскольку нужно единогласное одобрение залогов по кредитным линиям от всех владельцев, то в перспективе, наверное, логично, если в наших рядах останутся только единомышленники, настроенные на активное развитие бизнеса, а не на его медленную стагнацию.

— Вы имеете в виду расхождения с группой владельцев в лице Александра Хенкина и Олега Скотникова, которые сопровождались большим числом судебных разбирательств и публичных эскапад? Разве этот сюжет не приобрел более спокойную форму, чем ранее? Вроде бы и суды сошли на нет, и взаимная критика?

— С одной стороны, да — былого накала страстей уже нет. С другой — полагаю, корни проблемы имеют все-таки общекультурный характер.

В свое время, когда в России существовала так называемая семибанкирщина (доминирование в экономических процессах создателей крупнейших бизнес-групп, публичными лицами которых преимущественно были владельцы банков, в том числе «ОНЭКСИМа», «Менатепа», «Альфы», «МОСТа», «СБС-Агро», Инкомбанка, «Российского кредита». — Прим. ред.), мой старший друг и товарищ Александр Давидович Берлин (доктор экономических наук, профессор Московского государственного университета и Высшей школы экономики. — Прим. ред.) предлагал создать этический комитет, чтобы эти люди могли регулировать все противоречия между собой с точки зрения логики и здравого смысла.

Но они так и не захотели договариваться, в итоге проиграли все, и очень многое.

Памятуя, что худой мир всегда лучше доброй ссоры, мы долгое время пытались урегулировать с партнерами все спорные вопросы, которые сдерживали поступательное развитие нашего бизнеса.

И только сейчас, в августе 2022 года достигли первого положительного результата. Нам удалось произвести размен активами с Олегом Юрьевичем Скотниковым — там, где владельцами были только мы двое.

Как только уровень доверия между нами повысился, появилось конкретное решение.

— Что именно вы разменяли?

— У нас в совместном пользовании были офисные помещения на проспекте Кирова, площадка на улице Магистральной (район завода «Кока-Кола»), а также компании «Ространстерминал» и «Завод бытовой химии» (офисное здание и производственный цех).

В итоге я уступил Скотникову свою долю в «Ространстерминале» и «Заводе бытовой химии», а он мне — свои права на площадки на проспекте Кирова и на Магистральной.

Специально проводили ради этой сделки оценку, и стоимость активов, которыми мы разменялись, оказалась примерно сопоставимой.

— Можно ли по такой же схеме «расшить» и ситуацию с «Самарским Стройфарфором» и «Самарским гипсовым комбинатом»?

— Там участников процесса больше, гораздо сложнее увязать все интересы и договориться. И, наверное, ключевым как раз станет вопрос стоимости бизнеса.

Сейчас ситуация на рынке такова, что можно за относительно небольшие деньги приобрести современное нормальное производство. Кто-то из иностранцев уходит и готов отказаться от бизнеса на крайне выгодных для покупателя условиях.

Кто-то из наших соотечественников занимается тем же самым, чтобы, как говорится, «выйти в кеш» и уехать за границу его тратить.

В этих условиях объективно цена долей в действующем бизнесе падает: какой смысл выкупать их втридорога, если гораздо дешевле приобрести себе новый актив?

Поэтому, хоть диалог и приобрел более цивилизованный характер, чем прежде, вряд ли он станет быстрым и легким. Учитывая имеющийся у нас опыт, полагаю, в процессе переговоров мы еще узнаем и о себе, и о коллегах немало интересного. (Смеется.)

Но и не решать вопрос тоже нельзя. Все уже в довольно солидном возрасте. Не за горами тот момент, когда начнем отходить от дел. Оставлять проблемы наследникам?

Полагаю, лучше до этого момента все-таки достичь компромиссных решений. Как удалось сделать в более локальном сюжете с Олегом Юрьевичем (Скотниковым. — Прим. ред.).

— В какой степени переход экономики от восстановительного к опережающему росту зависит от собственно бизнеса, в какой — от государства? Предпринимаемые сейчас на государственном уровне меры стимулирования экономики достаточны? Или, на ваш взгляд, необходимо дополнительно расширить темпы финансирования программ развития, импортозамещения, достраивания технологических цепочек? Каким образом?

— С моей точки зрения, обеспечить опережающее развитие без применения идеологического подхода невозможно. Все прорывные программы в истории России как раз и становились следствием реализации больших комплексных планов.

Было ли это освоение Сибири, Новороссии — еще в царские времена. Государство должно формировать и запускать амбициозные проекты.

А бизнес в них встроится и будет способствовать достижению поставленных целей. Только государство может после взвешенного анализа задавать вектор движения, без которого вряд ли получится эффективное развитие.

Очень важно, на мой взгляд, при этом обеспечить поддержку тех представителей бизнеса, которые помогают решать государственные задачи.

— Разве сейчас такой поддержки нет?

— Теоретически она, конечно, существует. С другой стороны, все-таки доминирует примерно такое отношение к бизнесменам: зарабатываешь деньги — плати налоги, ни в чем не участвуй, к бюджету не подходи и живи как живется.

Ну и в том числе из-за этого сохраняется до сих пор порочная практика вывода заработанных в ходе ведения бизнеса денег на Запад.

Даже в нынешних условиях, когда Запад наглядно показал, что вообще не планирует и не хочет гарантировать у себя сохранность активов российского происхождения.

Соответственно, с практикой вывода денег в том направлении, думаю, следует что-то делать.

Я как-то разговаривал с англичанами, и они дали на удивление яркую реплику по поводу происходившего: «Вы (русские) удивительная нация вообще. Мы весь мир грабили и все награбленное везли к себе в Англию. А вы все, что зарабатывали у себя, тащили опять же к нам».

По сути дела, внешний мир говорит нам открытым текстом: вы никогда не будете у нас в безопасности со своим имуществом. Вкладывайте все в собственную страну, чтобы ваши деньги работали там и развивали ее.

Поразительно, что до сих пор эту откровенную декларацию кто-то упорно не хочет услышать и адекватно на нее реагировать.

— Вы удовлетворены в целом системой подготовки кадров для экономики? Как и откуда вы берете новых сотрудников? Работают ли сейчас механизмы повышения квалификации, дообучения и переобучения действующих сотрудников?

— У нас в Самаре есть фантастические учебные учреждения, российское образование до сих пор котируется за границей. Но во многом это заслуга еще советской системы обучения и возрастных педагогов.

Понятно, что без кардинального повышения престижности и минимальной доходности работы учителя до 70-80 тысяч рублей в месяц ситуация будет деградировать. Неужели мы не можем позволить себе кардинально поменять ситуацию?

Напоминаю, что у Владимира Ильича Ленина-Ульянова отец был великий человек. Действительный статский советник, инспектор народных училищ.

Это наглядный пример того, как в царской России педагог мог дослужиться до потомственного дворянства и получить своим трудом подобный общественный статус. Достойный пример для подражания?

Мне кажется, более чем, и если есть положительный дореволюционный опыт, почему им не воспользоваться? Чтобы люди тянулись в учителя, стремились стать ими — и меняли отношение к учебному процессу и со стороны учеников.

Что же касается наших собственных кадровых вопросов, то в этой сфере до сих пор, к сожалению, есть серьезные пробелы.

Один из факторов, ограничивающих возможность развития подконтрольных активов, как раз и заключается в том, что работающие там люди могут, по сути дела, «окапываться» на своих позициях, потом «окукливаться» и стоять насмерть, не пуская в систему «свежую кровь» в лице новых молодых сотрудников.

— Разве это не повсеместная проблематика? Подобное, как мне кажется, происходит в самых разных отраслях, и далеко не в одной России…

— Это так, но нас должно беспокоить в первую очередь то, что происходит конкретно у нас и мешает именно нам.

А нередко получается, стоит молодому и потенциально перспективному, условно говоря, отличнику попасть непосредственно в коллектив, появляется тысяча объяснений, почему он этому коллективу не нужен. Над этим подходом еще предстоит поработать.

Возможно, способствовал его формированию затяжной корпоративный конфликт. В его условиях объективно растет роль лояльных людей.

Но если компания стремится в унисон со всей страной заниматься не только восстановительным ростом, но и опережающим развитием — для этого требуются не только и не столько лояльные менеджеры, сколько креативные и эффективные.

— На ваш взгляд, спад строительного рынка, отмечавшийся в феврале-мае 2022 года, преодолен? Продажи уверенно пошли в рост? Если да, насколько долгосрочный характер носит этот тренд?

— Классического кризиса перепроизводства в строительной отрасли пока нет.

Какие-то проявления его отмечались разве что в сегменте выпуска гипсокартона: в последние годы настроили и запустили столько таких мощностей в России, что реально сейчас загружена в лучшем случае половина.

Понятно, что в целом в отрасли строительства и отделочных материалов был долгий всплеск потребления, весной 2022 года ситуация стала посложнее, но все равно там, где люди активно занимаются продажами, им удалось все снивелировать.

Сейчас основная угроза для российских производителей — низкий курс иностранной валюты. Из-за него в Россию массово стал поставляться импортный керамогранит — везут даже из Индии.

— Невзирая на логистические издержки?

— Даже с учетом логистики индийский керамогранит получается вполне конкурентоспособным. Сложной ситуация стала и на азербайджанском рынке, на котором мы активно работали.

Там заметно усиливается присутствие продукции из Ирана. Иранская индустрия стройматериалов вообще очень мощная — 70 заводов по выпуску керамогранита, некоторые из них располагают по десятку производственных линий.

— И в этих условиях вам удается увеличивать социальную нагрузку на своих предприятиях?

— Да. Налоги, уплачиваемые, например, «Самарским Стройфарфором», стабильно растут на 20% в год. Зарплата — в среднем на 13%.

Мы поставили перед собой задачи обеспечения роста средней зарплаты. Чтобы наши люди больше могли зарабатывать и, соответственно, чувствовать себя защищенными от любых инфляционных витков.

— За счет чего тогда сохраняется маржинальность?

— Мы отказались от работы в дешевом сегменте, перешли на другой уровень. В принципе затраты на производство сопоставимые, оборудование одно и то же, а цена отгружаемой продукции выше.

Это и обеспечивает нам прирост доходности. Но резерв этого роста небесконечен.

Чтобы двигаться дальше, требуется масштабировать производства, то есть создавать новые площадки, запускать новые линии.

А для этого, в свою очередь, нужно урегулирование корпоративного конфликта, которое обеспечило бы возможность оперировать залогами и привлечь серьезное банковское финансирование.

Весь мир развивается на заемные средства, причем сегодня можно обеспечить минимальные ставки по кредитам — вплоть до 1-3%.

— То есть вы подошли к своеобразной точке бифуркации, в которой нужно принимать то или иное решение? Или оставлять все как есть — тогда бизнес, который организован достаточно эффективно, будет долгое время работать по инерции, но постепенно уступать рынок конкурентам. Или же «расшить» корпоративный конфликт, получив тем самым механизмы для резкого качественного рывка вперед.

— Именно так. Или появится новое пространство для развития, или со временем наши предприятия начнут сдавать конкурентам позиции на рынке, ведь те не будут стоять на месте и станут активно пользоваться банковскими ресурсами для обеспечения собственного роста.

— Если ситуация по собственникам не будет «расшита», какой запас прочности продемонстрирует бизнес?

— Если система будет самоочищаться, на нее не налипнет слишком многое — она сможет проработать, и достаточно эффективно, довольно долго.

— Что именно может на систему «налипнуть»?

— Когда нет динамики развития, возникают серьезные риски с точки зрения управления.

Топ-менеджеры начинают считать себя чуть ли не пенсионерами, занимаются детьми и личной жизнью, самосовершенствованием, ездят по рыбалкам, самоуспокаиваются.

Берут на работу знакомых, детей — не по принципу профпригодности, а потому что люди хорошие. Поймите меня правильно: ничего плохого в самосовершенствовании и в заботе о родных и близких нет. Но в таких условиях эффективность управления и работы компании резко падает, а она себе этого именно сейчас позволить не может.

Если мы не развиваемся с использованием внешних ресурсов (в том числе посредством привлечения кредитных линий) и перестаем работать на пределе своих возможностей — КПД снижается, причем стоит начаться такому процессу, и остановить его крайне сложно.

Если не невозможно вообще. Чтобы бизнес шел дальше, нельзя расслабляться.

— Удалось ли вам минимизировать риски, связанные с зависимостью от тех или иных позиций импортного сырья или технологий? Чем и когда они были заменены?

— Еще один сюжет, подтверждающий справедливость народной поговорки «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». У «Самарского Стройфарфора» еще с 2014 года появились риски, обусловленные тем, что глиняное сырье (каолин) для его работы поступало в основном из украинских карьеров (преимущественно из района Славянска, где и в 2014-м, и в 2022 годах велись тяжелые бои. — Прим. ред.).

На протяжении восьми лет стояла задача эти риски диверсифицировать, и при этом приходилось преодолевать сильную инертность персонала компании.

Люди не понимали: а зачем надо что-то менять? Ведь если берешь новое сырье, пока к нему адаптируется технология, сразу растет уровень брака. Нужно экспериментировать.

А если брака больше — это негативно влияет на доходность сотрудников. Поэтому они и всячески сопротивлялись этому, рассчитывая на стабильность поставок с Украины.

— Может быть, на время экспериментирования стоило ввести алгоритм, «отвязывающий» напрямую зависимость между уровнем брака и доходностью людей?

— Возможно, стоило так и сделать. Но так или иначе нам все-таки удалось решить сырьевую проблему вовремя.

К февралю 2022 года мы уменьшили зависимость от Украины до 50%, запасли большие объемы сырья впрок — спасибо Павлу Алексеевичу Мисюле и его команде — и отработали алгоритмы использования альтернативного каолина, поступающего из карьеров в России, Казахстане и Узбекистане.

— Завод «Самарский Стройфарфор» играет растущую роль в экономике региона, обеспечивая тысячи рабочих мест и пополняя налоговыми отчислениями бюджеты всех уровней. Какова динамика этого процесса и как вы оцениваете его перспективы? Какие возможности открывает перед вами фактический уход с российского рынка ряда мировых производителей строительных и отделочных материалов?

— Пока иностранцы декларируют планы ухода, но все тем не менее работают. Если же говорить о прогнозах по динамике бизнеса «Самарского Стройфарфора» и «Самарского гипсового комбината» в горизонте на 2022-2023 годы, полагаю, по комбинату результат будет лучше, чем в 2021 году.

А «Самарский Стройфарфор» продемонстрирует еще более позитивную динамику.

— Даже по прибыли?

— И по ней тоже.

— Планируете распределять эту прибыль между акционерами в виде дивидендов или опять направите на обеспечение развития?

— Как между собой договоримся. (Смеется.)

— Раньше существовала, условно говоря, вывеска группы «Версиво», объединявшая активы, подконтрольные вам и вашим партнерам, и обеспечивавшая эффект синергии при управлении ими. Сейчас «Версиво» ликвидирована, на смену ей ничего не пришло. Это значит, что вы отказались от концепции зонтичного бренда, формально интегрировавшего разнонаправленный бизнес?

— В сложившейся сейчас у нас ситуации этот «зонтичный бренд», помимо отрицательных моментов, ничего в нашу жизнь не привносит. Банки, разговаривая о возможности кредитования, тут же требуют поручительств от одних компаний группы за других, которые мы не можем обеспечить.

Не потому, что не хотим. А потому, что как только такой вопрос встает ребром, часть собственников с упорством, достойным лучшего применения, голосует против предоставления корпоративных залогов.

Каждый раз в таком случае каждому банкиру рассказывать про перипетии корпоративного конфликта?

— То есть пока корпоративные разногласия не завершатся, условного преемника «Версиво» не появится?

— К сожалению, нет. Хотя подобная структура могла бы сыграть позитивную роль в обеспечении развития наших активов. Это развитие нам насущно необходимо.

Можно, конечно, и дальше почивать на лаврах, уверяя себя в том, что все прекрасно и удивительно и что мы лучшие и крупнейшие работодатели того же Волжского района.

Но знаете, что я внезапно обнаружил, недавно посетив празднование юбилея этого муниципалитета? Мы там уже далеко не самые крутые.

Потрясающую динамику продемонстрировала компания по производству сельскохозяйственной техники «Пегас-Агро».

Конечно, когда ты не смотришь по сторонам, так гораздо комфортнее. А если начинать оглядываться, внезапно обнаружишь, что, возможно, что-то делаешь не так, а что-то соседи или конкуренты или контрагенты делают лучше тебя.

Поэтому многие топ-менеджеры и воспринимают меня как своеобразного «раздражителя», возможно, «провокатора», пытающегося «обесценить» их немалые достижения.

И совершенно напрасно: команда управленцев у нас собралась очень профессиональная, ей удалось не просто сделать многое, а практически совершить чудеса, лучшее и наглядное доказательство чему — нынешнее состояние наших предприятий и их место на рынке.

Отдельно хочу отметить прорывы, обеспеченные под непосредственным руководством генерального директора «Самарского Стройфарфора» Павла Алексеевича Мисюли.

Но ни в коем случае не следует забывать тот факт, что любая система старается прийти в состояние равновесия, чтобы работать по накатанной колее. Это объективно так.

И без внешних или внутренних «раздражителей», выводящих систему из равновесного режима, не получится никакого развития вообще.

— Константин Ланге