Роман Вавилин: «Тем, кто не удержит команду, грозит схлопывание»

— Чем, на ваш взгляд, происходящее сейчас для участников ресторанного рынка отличается от первого локдауна образца 2020 года? Это более тяжелый или более легкий удар по бизнесу? Почему? Следует ли ожидать схлопывания заметной части участников рынка?

— К такому сценарию развития сейчас мы были готовы, хватало времени все проанализировать. По сравнению с прошлым локдауном пока ничего неожиданного не происходит.

С моей точки зрения, сейчас ситуация даже легче: тогда была полная неизвестность, а в данный момент мы уже понимаем, какие сценарии могут быть и как они могут развиваться. Худший сценарий: длительность его достигает нескольких месяцев, мы будем сидеть по домам и фактически без работы.

С учетом того, что заболеваемость пока растет, следует ожидать ужесточения ограничений, а не их ослабления. В лучшем случае — это месяц ограничений по работе. В худшем — три.

Для себя мы возможность ухода с рынка не рассматриваем. Потому что с начала года готовились к тому, что будет карантин.

В первую очередь управляли ситуацией с товарными остатками. В прошлом году самый большой шок был — огромные товарные остатки, огромная кредиторка, неготовность поставщиков ни остатки забрать, ни кредиторку закрыть.

В этом году она в разы ниже, хотя мы выходим из летнего сезона. Остатки сейчас таковы, что пусть и очень медленно, через доставку, но они превратятся в деньги.

Прогноз по расчетам сейчас — месяца на полтора. А в 2020-м мы расплачивались до конца года.

Второй момент — работа с арендодателями. Не договорились мы пока с Сурковыми.

Но переговорная работа началась еще в сентябре, когда стало понятно, что гайки закручиваются. Мы методично начали говорить, что пока не просим никаких послаблений, но когда будут жесткие ограничения, то потребуется помощь. И мы практически со всеми договорились либо на каникулы, либо на какие-то минимальные копеечные платежи для того, чтобы их «операционку» поддержать.

Ну и безусловно, самое главное — мы готовили сценарий по поддержке команды. Если не поддерживать зарплату всей команде, то потом нам просто не с кем станет работать. Мы поняли это уже летом, когда не могли обеспечить подразделения людьми.

Схлопывание грозит именно в первую очередь тем, кто не удержит команду.

Если сейчас люди не договорятся со своими людьми, персоналом, менеджментом, как они пройдут эту ситуацию (а она явно не ограничится названными пока двумя неделями), то очевидно — когда все это закончится, им будет очень проблематично нанять людей заново.

Сейчас виден четкий водораздел между рестораторами, которые готовились, которые платят сейчас зарплаты, понимают, что это приоритетная задача, и обеспечивают своих людей — это и локальные, и пришлые игроки, и теми, кто этого не делает. Первые выйдут из кризиса работоспособными.

У наших партнеров основная причина, кстати, почему прошлым летом Peoples и «Чучвара» пошли в «рефреш», — просто некому стало работать. Управляющая компания не смогла обеспечить заведения персоналом.

В этот раз, когда закончится карантин, задача перед партнерами — открыть предприятия и сразу работать. Тем, кто не сохранит людей, поначалу будет тяжело открыться, а потом у них будут очевидные проблемы с лояльностью сотрудников, которых они во второй раз подвели.

— Какую часть помещений, в которых расположены ваши объекты, вы арендуете? Арендодатели на время ограничительных мер соглашаются остановить или снизить взимание арендной платы? В целом вопросы аренды — насколько серьезная проблема сейчас для ресторанного бизнеса?

— Предприятия под нашим управлением и франчайзингом сто процентов помещений арендуют. С Сурковыми (ТРК «Космопорт» и «МегаСити») нет договоренностей на сегодня, но есть диалог. Для остальных предприятий размер аренды сейчас снизился, повторюсь, от нуля до десяти процентов от обычного на время, пока мы не работаем.

А вообще переговоры с арендодателями идут намного тяжелее. В прошлом году все были в панике, всем было страшно, никто не понимал, что происходит. Сейчас арендодатели смотрят на ситуацию более спокойно, диалог с ними стал гораздо сложнее.

Мы начинаем реагировать на происходящее очень быстро. Когда в прошлом году все началось, мы выходили на банки с предложением о реструктуризации задолженности. Для них это стало полной неожиданностью.

А потом прошли пара-тройка недель, появилось письмо Центробанка с указанием о реструктуризации, они были удивлены тем, что мы за три недели до принятия решения вышли с открытыми предложениями, которые потом были реализованы.

— Происходящее сейчас заставило вас как-то скорректировать стратегию развития, собственную инвестиционную активность? Как именно? Вы приостановили запуск новых проектов или идете по ранее намеченному графику? Каковы источники ресурсов в условиях резкого падения оборотов? Это банковские кредиты? Удается ли договариваться с банками о реструктуризации имеющейся задолженности на время ограничительных мер?

— Все партнеры, инвесторы еще в начале года с моей подачи начали формировать резервы. По сути, прибыль не распределялась, а складывалась в кубышку, в депозиты, в такие инструменты, чтобы ее можно было быстро достать.

У нас был большой проект на месте ресторана «Три Оленя» на Московском шоссе. Мы зашли в тему, провели экспертизу здания, коммуникаций, сооружений.

Поняли, что там состояние полной разрухи. Вышли на собственников, заявили, что состояние помещения не соответствует заявленному, его нужно сначала привести в порядок.

К счастью, у нас к этому моменту не был подписан акт приема-передачи помещения. И мы по этой причине смогли выйти из договора и ждать, пока все сделают.

Даже если нам потом сдадут помещение дороже, нас и это устроит. Мы меньше денег потратим, чем нам сейчас встанет все ремонтировать.

Там были определенные элементы оборудования, которые делались еще в бытность существования в здании ресторана «Тинькофф». Сейчас они оттуда исчезли, а когда нам изначально показывали объект — они там еще были.

Стояла хорошая мощная система вентиляции, ее было проще реконструировать, привести в порядок. Там нужно полностью восстанавливать канализацию. Котельную эксплуатировать тоже невозможно. Появились плюс 30 миллионов рублей от того, что я бюджетировал, планируя туда заходить.

Остальные проекты у нас в переговорах. Мы сразу договаривались со всеми, что берем большой временной лаг. Многие арендодатели на такую схему идут.

Если же говорить о реструктуризации банковских кредитов, то в данный момент она для нас не очень выгодна. Мы сейчас размышляем над ней.

Только-только появилась программа «ФОТ 3.0» (кредитование по ставке 3% годовых из расчета 1 МРОТ на каждого сотрудника). Кредит не очень хороший.

Ты им можешь шесть месяцев пользоваться, а затем за 12 месяцев равными долями должен его вернуть. Это означает колоссальную нагрузку на бизнес.

Насколько это хорошая помощь — еще надо подумать и посчитать, есть ли смысл такой кредит брать. Сейчас в подобные кредиты залезать можно, только если совсем прижмет.

Пока ситуация не безвыходная, лучше банковскими кредитами не пользоваться. Пять-шесть недель убытков для ресторанов реально вытерпеть. Но если ситуация не будет решаться, прибегать к кредитным инструментам придется.

А вообще, любое предприятие, которое реструктуризируется по кредитам, лишается возможности овердрафта. В прошлом году Росбанк нас с овердрафтами «кинул», когда все это началось, они их тут же отменили.

В этом году работаем с Промсвязьбанком, там нас честно предупредили: если будете реструктуризироваться, то придется отменить овердрафты, провести полный анализ деятельности через кредитный комитет и принимать решение по овердрафтам заново.

— Насколько снизились объемы продаж с момента перехода в режим «только доставка и навынос»? Это падение примерно одинаково у всех участников ресторанного рынка? Что произойдет, если «ограничительные меры» не завершатся 8 ноября, а продолжатся еще на одну-две недели? Или вообще до Нового года?

— После недели нахождения ресторанов под управлением и франчайзингом «Поляны» в нерабочем состоянии могу отметить семидесятипроцентное падение объемов продаж.

Те, кто заморачивался с доставкой (со своей или с агрегаторами), у них ситуация такая же, как у нас, скорее всего. 30 процентов для первой недели по сравнению с апрелем того года — это хорошая выручка. Тогда было 90-процентное падение и выходили на рабочие выручки месяц. То, что сейчас такая выручка в первую неделю, — это хорошо.

Если локдаун продлят до Нового года, будет очень тяжело. Есть риск, что часть арендодателей не выдержат. Другой риск — не выдержат часть поставщиков. И просто пойдут в суд.

В принципе закон о банкротстве никто не отменял. А если у тебя нет входящих денег в течение трех месяцев, то последствия вряд ли кого-то удивят.

С моей точки зрения, самая большая проблема — это люди. Сидеть три месяца без работы очень тяжело. И даже если им три месяца платить зарплату, все равно за три месяца люди скиснут. Потом от них добиться хорошей работы практически нереально.

— Вы ведете бизнес не только в Самаре, но и в Уфе. Можете ли сравнить динамику процессов в вашей отрасли, идущих в том и в другом регионе? Как отличается поведение курирующих отрасль чиновников и надзорных органов в обоих регионах? Или нет никакой разницы? Где в целом было проще работать до локдауна и в условиях локдауна? Почему?

— В Самаре люди все-таки более расслабленно относятся к предписаниям и законам. Башкортостан в этом смысле и последовательная, и строгая республика.

Я там жил два с половиной года, меня поражало, насколько там все послушные. У них культура исполнения требований совсем иная.

Поэтому у них и заболеваемость ниже, и ситуация ровнее и спокойнее, более комфортная. В Уфе с 18 октября введены QR-коды.

В прошлый локдаун в апреле рестораны не закрыли. Они работали. Но выйти из дома можно было только по специальной справке, не помню, где и как она выдавалась.

В общем, людей в ресторанах по итогу все равно не наблюдалось. Арендодатели и поставщики тебе при этом говорят: «Ну вас же не закрыли»! С этой точки зрения ситуация была сложнее, но открылись уфимцы раньше.

И в то время, когда мы еще сидели на жестком карантине, в Уфе уже была толпа людей из соседних регионов. Они приехали туда, потому что в Уфе функционировали рестораны и гостиницы.

А вообще уфимский рынок отстает от самарского рынка лет на семь-восемь.

И с этой точки зрения он нам понятнее. В нем в силу региональной специфики был раньше жесткий протекционизм, туда никто не мог зайти. Относительно недавно он открылся. Но арендодатели там сложнее.

У них другие ожидания, они не хотят считать, разбираться в специфике. В любом самарском ТЦ профессиональный брокер понимает, что ресторанная ставка (стоимость аренды для рестораторов. — Прим. ред.) ниже, а для точки айкоса (система нагревания табака. — Прим. ред.) те же самые квадраты могут быть в десять раз дороже. Это совершенно разные бизнес-модели.

В зависимости от того, какой у тебя бизнес, одна и та же площадка по стоимости аренды может кратно отличаться. В Уфе такого понимания пока вообще нет.

— Есть ли смысл в настоящий момент открывать новые заведения? Не слишком ли высоки риски? Как бы вы охарактеризовали операторов, которые это делают?

— Для меня рост затрат на строительные материалы и работы в течение последнего года стал настоящим шоком. Себестоимость строительства ресторана поднялась на 30%.

Если раньше я мог уложиться, строя ресторан, в сто тысяч рублей за квадратный метр, то сейчас уже до ста тридцати тысяч доходит. Что это значит с практической точки зрения? Это плюс еще один год к окупаемости ресторанного проекта.

Если я привлекаю инвесторов, которым теперь увеличил срок возврата средств на год, то нужно понимать, что с их точки зрения бизнес стал менее привлекательным. В связи с этим можно задавать вопрос тем, кто занимается открытием ресторанов: есть ли у них бизнес-модель, позволяющая быстро окупиться.

Для ресторана окупаемость сроком более трех лет — очень рискованная история. Опасная.

При этом надо понимать, что государство взяло ориентир на «обеление» общепита. Белые выручки и зарплаты. Сейчас могут открываться спокойно те, кто рассчитывает, что они не будут белыми. Это определенной безбашенности люди, так скажем.

Понятно, что если не платить белые налоги и зарплаты, можно обеспечить относительно неплохую доходность. Я такого себе позволить не могу в отношениях с партнерами «Поляны».

Вообще в рамках моих ожиданий именно это «обеление» создаст самые большие потери в общепите, потому что как раз все, кто сейчас рентабелен, являются таковыми потому, что не платят налоги, как только им начнут закручивать гайки (а это неизбежно) — скорее всего, могут закрыться. На мой взгляд, этот процесс обеспечит потерю до трети участников рынка.

Это мое эмпирическое мироощущение, впечатление от взгляда на самарский бизнес, методом экспертных оценок никак не подтвержденное. Но когда эти закрытия произойдут, мне станет хорошо. Потому что те компании, которые «белые и пушистые» — от зарплат до налогов — станут экономически более рентабельными. Те тридцать процентов, которые закроются и дадут нам гостепоток, позволят улучшить ситуацию. Когда мне не столь критично будет конкурировать ценой с теми, кто не платит налоги, я смогу дать справедливую, а не заниженную цену.

— Как себя проявили в условиях этого кризиса цеховые объединения рестораторов? Различные федерации и ассоциации? Им удается лоббировать интересы участников рынка? Если да, то какие вопросы удалось решить благодаря их усилиям? Или, наоборот, они продемонстрировали свою бесполезность?

— Я сейчас — глава представительства Федерации рестораторов и отельеров (ФРИО) в Самарской области. У нас порядка сорока компаний зарегистрировано. Пока говорить, что в Самаре есть настоящее объединение рестораторов, рано — для этого нам еще предстоит поработать.

Общаясь с Игорем Бухаровым (ресторатор, президент ФРИО), с Сергеем Мироновым (ресторатор, вице-президент ФРИО), я услышал одну интересную мысль.

Когда ты идешь к чиновникам как бизнесмен, им с тобой опасно разговаривать. Это может быть интерпретировано как коррупция.

Когда же ты идешь как общественная организация, объединение — ты уже защищаешь интересы отрасли. Совсем другой разговор.

Почему у меня вопрос про участие и развитие ФРИО возник минувшим летом? Она была одним из ключевых драйверов движения к нулевому НДС.

Когда встал вопрос про нулевой НДС пару лет назад, никто не верил, что вообще возможно применить его к общепиту. При этом все понимали, что это единственный путь для общепита развивающегося и большого, в рамках которого можно работать и быть прибыльным.

При 20-процентном НДС быть прибыльным — задача не очень реальная. Этим много кто занимался, но ФРИО, похоже, больше всех.

Собственно, Сергей Миронов и сказал: если хотите что-то решать у себя в регионе, нужно создать такое объединение. Если будете шуметь, привлекать внимание, выходить на диалог с чиновниками, то и нам из Москвы будет проще подключиться. Нас станет много.

В некотором смысле стоит сказать спасибо ковиду: на его фоне мы начали общаться, действовать вместе, думаю, в дальнейшем это превратится в сотрудничество внутри отрасли, которое благотворно скажется на решении ее проблем и вопросов.

— Маргарита Горкина