Самарский ресторатор рассказал об особенностях запуска и закрытия своих заведений

Ресторанная компания Дениса Кондратовича, в которую входят ресторан Sky Bar, остерия «Лора», кафе Ferma, сеть городских кафе «Эклерная» и кофеен Stars Coffee в Самаре, использовала ситуацию для открытия новых концепций и расширения точек продаж. В сжатые сроки закрыли «Море Море» и после переформатирования открыли на его месте первую остерию — итальянское домашнее кафе «Лора». Стали партнерами федеральной сети кофеен Stars Coffee (бывший Starbucks). Как удалось собрать под единым управлением различные по форматам заведения? На какие тренды в общепите сейчас стоит обратить внимание? Как пандемийное время отразилось на бизнесе? Почему у компании, которая управляет различными ресторанами и кафе, до сих пор нет своего названия? Об этом в интервью «СО» рассказал самарский ресторатор Денис Кондратович.

— Как возникла тема общепита в вашей карьере? Почему вы выбрали именно ресторанный бизнес?

— В свое время я занимался франшизой «Эльдорадо». Проект был интересный и суперуспешный. Когда он подошел к логическому завершению, начал думать, что делать дальше. Первое, что пришло в голову: еда — это на все времена. Причем общепит именно по франшизной схеме. Не буду скрывать, что пытался купить франшизу «Бургер Кинга» на Самару. Но мне сказали, что помимо наличия денег надо еще иметь опыт и знания.

Первым внятным проектом в Самаре стало кафе Ferma на Дачной. Тогда мы выкупили «Пивнофф» и переделали его в достаточно успешную концепцию, которая работает уже седьмой год. Теперь мы планируем его переделать в абсолютно новый формат, в том числе поменяем название. И все сделаем по-взрослому, с регистрацией товарных марок и знаков.

— Насколько изменится концепция после перезапуска заведения?

— На сегодняшний день мы понимаем, что проект будет примерно около той атмосферы, которая сейчас сложилась: семейной, уютной и обволакивающей. При этом она будет наполнена большим количеством всякого рода технических «фишек», связанных с методом приготовления. Достаточно простая еда, боюсь слова «домашняя», скажем так, понятная большинству гостей. Сейчас Ferma ассоциируется с добротной качественной мясной кухней. Из новомодного — возможно, брискет из смокера, это интересная «фишка», но пока не готов делать ядром концепции кухни. Тем более что с мясом в Самаре традиционно не все хорошо. Зачастую фермерское еще ниже по качеству, чем у крупных производителей. Поэтому постоянно ротируем поставщиков и снимаем пробы с каждой партии.

— Локация на Дачной стала вашим первым опытом в общепите. Какие проекты за этим последовали?

— После Ferma начали строить помещение под «Эклерную» и «Море Море» на Красноармейской. В перманентный процесс вмешалась воля случая: предложили забрать площадку «Алабин-бар» на последнем этаже в том же здании. В достаточно сжатые сроки его переформатировали в Sky Bar. Причем изменения коснулись не только внутреннего декора. Выстроили самое сложное — правильный технологический процесс, удобный и для потребителя, и для сотрудников. Сначала запустились ни шатко ни валко, ресторан на последнем этаже давал очень средний финансовый результат. Но затем случилась крыша, ради которой все это затевалось, плюс подобралась команда правильных людей. Буквально: крыша выстрелила. Суперинтересная локация только казалась сложной в реализации — мы справились со всем, а гостям понравилась концепция. Дальше запустили проект «Море Море», но он оказался самым сложным. Изначально были допущены ошибки, плюс этот формат все-таки не до конца соответствует нашему региону — логистика сырья очень сложная. Между замороженным и охлажденным гребешком, к примеру, огромная разница не только во вкусе, но и в цене. И, как выяснилось, наш потребитель не до конца готов платить за высокий сервис адекватные деньги. На открытие и подготовку привезли «звездного» шефа за космические деньги, не буду сейчас называть персону. В результате — поработали и разошлись. «Море Море» никогда хорошо не жило. Были достаточно короткие периоды, когда это заведение приносило деньги. В силу всех событий, которые произошли за последние пару лет, ситуация стала совсем невыносимой. Если раньше были какие-то перспективы, то в нынешних условиях сырье стало в два раза дороже, а доставка в несколько раз дольше. Поэтому решили меняться.

— 2022 год стал периодом обновления и трансформации вашей компании. Как случилось, что вместо ресторана «Море Море» родилась концепция итальянской остерии?

— Первое: мне всегда самому очень импонировала итальянская еда, и хотелось в коллекцию положить такую штуковину. Второе — это, безусловно, исследования рынка, которые показывают, что топ-3 по популярности концепций сейчас — Италия, Грузия и Паназия. К грузинской концепции не лежала душа, да и просто не захотелось. Сейчас нет задачи победить и невероятно масштабироваться, хочется сделать красиво, аккуратно и на высоком уровне. Одним словом, чтобы все было классно. Хочется самому приходить и наслаждаться, потому что, к счастью или к сожалению, практически не хожу в другие рестораны в Самаре. Концепция остерии «Лора» полностью разработана нашей командой, и первую роль играет Никита Садов. Из управляющего рестораном он поднялся до операционного директора куста с несколькими брендами. В основном это его идеи, которые упаковывали, обтесывали и приземляли, иногда упрощали наши маркетологи. Подчеркну: это работа всей нашей команды от «а» до «я», которая сделана с большой любовью. Мы стараемся делать ресторанную концепцию в угоду потребителям. Безусловно, накладываются наши предпочтения: что нравится, что не нравится — на всех дегустациях высказываем замечания и дополнения. В результате проект остерии «Лора», что называется, «зашел» гостям. Сейчас думаю над новой точкой, пока смотрю Самару, на другие города не замахиваюсь.

Есть устоявшееся выражение, что за улицей Советской Армии нет ресторанной жизни, но это глубочайшее заблуждение. И это прекрасно доказал Роман Вавилин со своим проектом «Дом Нино», который серьезно взбудоражил ресторанный рынок. На мой взгляд, до появления «Лоры» «Дом Нино» был самым целостным проектом, проработанным до мельчайших деталей и нюансов. Отрисовывал проект Сергей Евсеев, с которым мы работали над Sky Bar. Но именно его успешная работа уже с ресторанной концепцией в «Доме Нино» лишний раз укрепила меня в мысли, что у нас получится отличный тандем в наших дальнейших проектах.

Мы просчитали, что двигаться из центра города можно и нужно. Специально для этого «заморочились» и сделали тепловую карту всех наших доставок за несколько лет (с начала пандемии), и теперь очень хорошо видим, где географически находится наш потребитель. В городе у каждого ресторатора есть незримое понятие — «свои гости». Они, безусловно, пересекаются и смешиваются, но есть определенный свой типаж. И теперь мы четко знаем, где он, какого размера чек, где что предпочитают заказывать. И я по городу примерно понимаю, что задел уже есть. Очень хочется, чтобы второй ресторан у нас случился уже в этом году.

— Как образование влияет на построение бизнеса? Какую роль играет команда и как грамотно ее отстроить и удержать?

— Я выстраивал бизнес и параллельно учился. Мое профессиональное образование — специалист по информационным технологиям, близко к программированию. Пока из моих личных планов — попасть в Сколково, но к этому нужно подойти осознанно и, опять же, выделить время. Но здесь нужно отметить, что за последние несколько лет произошла серьезная трансформация из просто бизнесмена Дениса Кондратовича в Дениса Кондратовича и его команду, которую я считаю самой перспективной и мощной в нашем городе. По большому счету, каждый из них в своем направлении разбирается гораздо больше, чем я. Моя же задача — объединять, координировать, «подносить снаряды» и давать им возможность реализовывать все свои способности. Мы занимаемся аутсорсингом не только для других ресторанов, но и вообще для других сфер. У нас активная группа сильных маркетологов, проджект-менеджеров и дизайнеров. В какой-то момент я понял, что ребятам скучно ходить по одному и тому же кругу, создал им условия, в которых они могут успешно заниматься и другими проектами. Всего у нас примерно 300 сотрудников. Сейчас у нас «идея фикс» — развитие людей, поиск и раскрытие талантов. То есть ты создаешь условия работы не только с финансовой точки зрения, а вкладываешься в среду внутри компании, в обучение, создаешь комфорт и интерес у ребят, потом по сарафанному радио узнают и приходят новые потенциальные сотрудники. На каждого сотрудника составляется индивидуальный план развития и обучения. Есть опасения, что, отучившись у нас, специалист может уйти, но здесь уже надо создавать хорошие условия для работы.

— Почему у вас до сих пор нет одного объединяющего названия? Например, Евгений Реймер — ассоциация вкусных ресторанов Milimon Family, Станислав Горчаков — ресторанная компания «Горсовет», Роман Вавилин — ресторанная компания «Поляна». Услышав, все сразу примерно понимают, о каких заведениях идет речь.

— На самом деле это из разряда «сапожник без сапог» и наша боль. Сто раз начинали делать, и сто раз появлялись более важные вещи, срочно требующие нашего внимания. И вот прямо сейчас находимся в поиске названия для нашей управляющей компании, для нашего холдинга. Сейчас у нас в портфеле брендов: Ferma, «Эклерная» в Самаре и Альметьевске, остерия «Лора», Sky bar roof top и Stars Coffee. «Эклерная» в Альметьевске — это франшиза для компании «Татнефть», с которой мы сотрудничаем, и они очень успешно ведут этот бизнес.

— Франшиза для вашей компании — это точка роста или просто необходимость?

— Это была и необходимость, и очень полезный опыт. Нам никто не помогал в упаковке франшизы. Под флагом этого процесса мы прописали все существующие у нас бизнес-процессы, финансовую модель, технологию. Это позволило нам выйти на другой уровень, структурироваться. Сейчас стараюсь выстроить вертикаль и взаимодействовать только с руководителями структур, чтобы отслеживать общие параметры деятельности, вовремя вытаскивая проблемы наружу. Нелегко абстрагироваться, но механизм должен работать независимо от кого бы то ни было. Я проповедую определенную эмоциональную свободу у ребят. Если управляющий концепцией, допустим, хочет сделать нововведение, обязательно примем на вооружение и внедрим — поле для экспериментов открыто. Мы часто формируем место под человека, а не наоборот. И в зависимости от его ценностей (но они обязательно должны совпадать с нашими) и способностей, выстраиваем схему взаимодействия. И в этой парадигме мы обязательно найдем, как раскрыть потенциал на 100%.

— Рестораны компании строятся и существуют только за счет собственных средств или есть привлеченные инвесторы?

— В разных проектах доля инвесторов составляет от 25 до 50%. Я же своими вложенными деньгами показываю инвесторам серьезность намерений. При этом наша компания ведет всю операционную деятельность. Ключевой принцип в наших взаимодействиях — инвестор не вмешивается в отрисовку вектора развития ресторанов. Когда тебя что-то эмоционально отвлекает, то ты не целиком отдаешься проекту, а должен преодолевать сопротивление и доказывать свою правоту. Поэтому с партнерами выстраиваем отношения из серии «я за все отвечаю». Мне с ними очень повезло, когда я был еще не очень опытным, мне позволяли экспериментировать, а сейчас уже верят в меня, как эксперта, и также не вмешиваются

— Какое влияние на бизнес оказала пандемия? Стала точкой роста доставки? Или пришлось выстраивать новые бизнес-процессы?

— Эта ситуация дала нам очень многое. Высветила всякие внутренние моменты, к которым раньше мы относились по-другому. Например, подтвердили гипотезу, что для привлечения гостей в ресторан маркетинг не играет определяющей роли. А нужно, чтобы все правильно работало: начиная от встречи гостей, заканчивая отдачей блюд и, конечно, стопроцентное качество продуктов. При этом необходимо постоянно поддерживать целостность концепции. И если все работает правильно, то ресторан обречен на успех. Он не может не расти или не развиваться, не может не приносить денег.

И если у ресторана проблемы с выручкой, то в первую очередь надо смотреть внутрь самого ресторана. Значит, там есть какие-то ошибки. Маркетинг — это «допчик» и плюс, который усиливает эффект и помогает, но это не панацея. Для понимания, результаты у «Эклерной» в пандемийный период стали лучше. Потому что мы мобилизовались, собрали все свои знания и усилия и просто начали делать, делать, делать. Просто перестали думать, а начали действовать. Потому что рефлексия душит дело. Пока ты сомневаешься и сидишь думаешь, другие взяли и сделали, ошиблись, поняли, что не так, сделали по-другому и заработали. А ты все сидишь и думаешь.

Кроме того, у нас появилось хорошее взаимодействие с властными структурами. Кто-то ругает власть, а я искренне благодарен за то, что было в пандемию. Впервые ко мне пришли и сказали: «Чем вам помочь?» Плюс компенсации от государства стали хорошим подспорьем. Все оперативные вопросы, которые возникали, очень быстро отрабатывались. Что же касается доставки, то это сложный продукт, и пока ставок на нее я особых не делаю. Наш продукт — это впечатление, определенный набор точек контакта с гостем, который составляет у него финальное впечатление. Пока у нас нет мощностей, чтобы организовать, на наш взгляд, правильную доставку всей линейки наших заведений. Поэтому сейчас через сторонние сервисы-агрегаторы мы имеем доставку из «Эклерной» и кафе Ferma. А в пиковой нагрузке в «Лоре» и Sky Bar не до заказов навынос.

— Под вашим руководством в Самаре запустили точки Stars Coffee (бывший Starbucks). Насколько успешным оказался опыт работы на месте и вместо всемирно известного бренда?

— С владельцами сети Stars Coffee мы познакомились и сотрудничали еще до запуска этого проекта. Поэтому и обратились к нам, когда возник вопрос, кто сможет встать в регионах на месте точек Starbucks. И в этом проекте в Самаре мы стали не франчайзи, а партнерами, поэтому не платим роялти, а как участники одного юридического лица вместе и в горе, и в радости.

Если сравнивать показатели, пока цифры говорят, что под брендом Starbucks работалось лучше. Думаю, это связано с силой самого бренда, который вызывал определенный триггер и эмоции. Но думаю, что у нового бренда не меньший потенциал. Безусловно, я анализирую и примериваю, что можно сделать лучше, как оптимизировать процессы. Планы по открытию точек есть всегда, но вот у москвичей не получилось договориться по этому поводу с аэропортом Курумоч. Почему — мне неизвестно, тонкостей и нюансов не знаю. В результате сейчас у нас лежит собранная точка, бывшая в аэропорте, но пока непонятно с локацией ее размещения. Рассматривали «ВиваЛэнд», в котором многообещающая статистика по трафику. Но пока там нет свободных мест на первом этаже, и для них мы не титульный бренд. Если рассматривать гастромаркеты или фудхоллы, то сомневаюсь, что в Самаре они могут сгенерить нужный нам трафик. Так что смотрим, думаем.

— Ольга Гладкова