Дмитрий Куприянов: «Завод переживает второе рождение»

Одно из крупнейших самарских предприятий — завод «Электрощит Самара» полностью перекрыл все потери в бизнесе, ставшие следствием многолетнего управления ставленниками бывших иностранных владельцев из Schneider Electric, и быстро наращивает присутствие как в традиционных для него, так и в новых сегментах рынка. Каковы масштабы этого процесса? Какую роль в нем играет работа на экспорт и перестройка системы менеджмента и ассортиментного ряда? Зачем компании многомиллионные траты в рамках социальных программ? За счет чего удается расти даже в условиях явной стагнации инвестиционной активности многих крупных потребителей? Об этом и о многом другом в преддверии дня рождения завода в интервью «СО» рассказал генеральный директор «Электрощит Самара» Дмитрий Куприянов.

Читайте также:

Действующая чемпионка мира из Самары выиграла Кубок мира World Skate

Исключение из «Единой России» вице-спикера Самарской губдумы оставило много вопросов

Внезапная отставка главы рискует «подвесить» без власти Волжский район Самарской области

Больше

— В 2022 году «Электрощит Самара» стал частью «Акрон Холдинга». Что принципиально изменилось за прошедшее время для предприятия с точки зрения его загрузки, номенклатуры продукции, числа рабочих мест, экономического состояния, объема инвестиций в развитие производства? Все ли задачи, которые стояли перед вами в момент консолидации, выполнены?

— Действительно, скоро исполнится уже четыре года с тех пор, как завод вошел в состав «Акрон Холдинга». Это уже достаточный срок для того, чтобы делать какие-то выводы, и очевидно, что для предприятия перемены пошли в большой плюс. Ранее «Электрощит Самара» входил в состав международной корпорации Schneider Electric, и весь бизнес предприятия был перестроен под модель иностранцев. Эта модель подразумевала максимальное использование импортных комплектующих. Площадка рассматривалась как место локализации компонентов, производившихся за пределами России, и, по замыслу французского менеджмента, она постепенно превращалась в большое сборочное производство, которому совершенно не нужна ни своя научно-техническая мысль, ни свой НИОКР, ни свои разработки. Параллельно «Электрощит Самара» с каждым годом только ужимался в размерах. Если посмотреть в цифрах динамику, каким завод вошел в состав «Шнейдер Электрик» и каким оттуда вышел, результат будет пугающим. Серьезно уменьшилось число работников предприятия, число предприятий и организаций, входивших в контур бизнеса. Французы отказались от всего, что считали непрофильными активами, и в том числе от инфраструктуры самого предприятия. «На сторону» ушли и столовая, где кормили сотрудников завода, и ДК «Искра», и стадион с многофункциональным спортивным комплексом, и котельная. Ладно бы завод лишили части социальной нагрузки, которую французский менеджмент посчитал ненужной. Но параллельно предприятие лишилось огромного объема выручки из-за добровольного отказа французских руководителей от участия в реализации достаточно крупных государственных проектов и программ того же «Росатома». Так или иначе, но за «французскую эпоху» «Электрощит Самара» утратил порядка 50% былой мощи.

Сейчас же предприятие переживает настоящее второе рождение. Нам удалось сохранить костяк коллектива, вернуть многих ушедших и развить техническую компетенцию через создание и перезапуск нашего научно-технического центра — технической дирекции, которая занимается новыми разработками продукции. Привлечены менеджеры из других городов, позволившие нам сильно прибавить в эффективности и расширить ассортимент выпускаемой продукции. После 2022 года иностранные вендоры покинули российский рынок, а «Электрощит Самара», напротив, стал участником конкурсных процедур, проводимых крупными химическими и нефтехимическими компаниями, которые раньше в своей технической политике отечественное оборудование не использовали. Они выбирали, как правило, ABB, Schneider либо Siemens. В те времена наш завод никуда не попадал — вместо него участвовал Schneider Electric со своими иностранными продуктами, поставляя заказчикам, например, французские ячейки «Пикс», а не ячейки собственного производства. Здесь кроется ответ на вопрос, почему предприятие несколько лет не развивалось, — просто потому, что «Шнейдер» стремился продавать готовые иностранные решения. Сейчас все иначе: нам удалось заместить иностранных конкурентов на больших серьезных стройках и крупных инфраструктурных объектах, в числе которых Балтийский химический комплекс (Усть-Луга), Амурский газохимический комплекс. Можно констатировать и очень отрадный, на мой взгляд, факт: «Электрощит Самара» стал одним из ключевых партнеров и поставщиков государственной корпорации «Росатом» и ее генерального подрядчика «Атомстройэкспорт», который строит все атомные электростанции за пределами Российской Федерации. Мы очень гордимся тем, что сейчас участвуем в строительстве АЭС «Эль-Дабаа» в Египте. Четыре энергоблока станции будут работать на нашем оборудовании. Мы поставляем туда как ячейки, так и низковольтные комплектные устройства. Только в этом году участие в программе принесет нам выручку в районе двух миллиардов рублей.

Более того, за время работы в составе «Акрон Холдинга» «Электрощит Самара» фактически превратился в центр его электротехнического дивизиона.

— Какие компании в него входят сейчас, помимо «Электрощит Самара»?

— Одним из первых был приобретен завод «Инвертор» в Оренбургской области, это крупнейший производитель преобразовательной техники в России. У него другой класс напряжения, он специализируется на системах бесперебойного питания, инверторах, выпрямителях, шкафах управления оперативным током. Изначально, еще в советские времена, завод построили под систему Министерства среднего машиностроения (которое в дальнейшем превратилось в «Росатом»). Соответственно, оборудование «Инвертора» стояло на всех атомных электростанциях Советского Союза. В кооперации с ним мы работаем на проектах «Росатома» и сейчас. Дальше последовала интеграция в нашу группу компании, занимающейся релейной защитой и автоматикой, — НПП «КиТ».

Чтобы наше распределительное устройство считалось полностью российским, согласно требованиям постановления №719 Правительства РФ, определенную долю его стоимости должны обеспечивать компоненты отечественного производства. Ключевым узлом, сердцем распредустройства является выключатель, вакуумную камеру для которого следует производить в нашей стране. Сегодня вакуумные камеры в России выпускают только три компании — крымская «Таврида Электрик», саратовская фирма «Контакт» и рязанские «Вакуумные технологии». Последняя в 2026 году также пополнила структуру «Акрон Холдинга», что позволяет нам отныне полностью комплектоваться собственными вакуумными камерами.

— Если при иностранном менеджменте «Электрощит Самара» утратил примерно половину своих мощностей — удалось ли вам эти потери наверстать и превзойти с точки зрения цифр?

— Когда завод стал частью «Акрон Холдинга», здесь трудилось 1700 сотрудников. Сейчас — почти 4 тысячи. Объем выпускаемой продукции вырос вдвое, поэтому неудивительно, что потребовались дополнительные специалисты.

— Сейчас объемы продолжают увеличиваться? Или в условиях осложнившейся макроэкономической конъюнктуры на это сложно рассчитывать?

— Проводимый Центробанком курс, конечно, можно считать естественным тормозом любой инвестиционной активности. Все наши крупные покупатели — компании с огромной выручкой и с традиционно масштабными инвестиционными проектами. Сейчас практически все большие компании остановили крупные проекты. Завершают начатое те, кому не достроить встанет дороже, чем просто бросить идею как есть. Запуск новых проектов затормозился. «Электрощит Самара» всегда специализировался на работе с нефтегазовыми концернами, такими как «Сургутнефтегаз», «Роснефть», ННК, «Лукойл». Мы видим, что практически везде закупки сокращаются — продолжаются в прежнем темпе разве что аварийные ремонты. В числе ключевых наших покупателей были и «Российские железные дороги» — здесь то же самое. Все остановлено, в 2026 году мы им практически ничего не продали. Со всеми потребителями мы находимся в постоянном диалоге, и все они традиционно прибегали к заемному финансированию. Когда кредитные деньги стоят столько, сколько они стоят сейчас, — причем на протяжении довольно длительного периода — возможностей для инвестирования остается все меньше и меньше. Отдельную тревогу вызывает тот факт, что этот тренд охватывает структуры, никогда ранее не испытывавшие подобных проблем. Снижение инвестиционной активности приводит к тому, что мы начинаем получать меньше заказов со стороны традиционных потребителей. Сейчас стараемся максимально точно попасть в прогноз бюджета, который утвердили в прошлом году. Могу сказать, что по итогам первого полугодия мы вписываемся в прогнозирование почти «в яблочко» — примерно на 98%. Но главный вопрос: что будет дальше. Существует риск невыполнения плановых показателей. Мы видим, что многие забюджетированные ранее проекты находятся под угрозой, и вовсе не потому, что мы их не можем реализовать: есть и люди, и материалы, и технологии, и требуемые ресурсы. Все риски находятся на стороне заказчика — тот постоянно смещает сроки и расчеты «вправо». В целом, если говорить по 2026 году, наблюдаем снижение деловой активности, инвестиций, что, безусловно, приводит к росту конкуренции среди производителей электротехнического оборудования. Многие более мелкие компании уже испытывают все «прелести» этой ситуации. Они переводят людей на неполный рабочий день, на неполную рабочую неделю. У нас таких проблем сейчас нет, рассчитываю на то, что они и не появятся, поскольку мы делаем все для того, чтобы обеспечить максимальную загрузку предприятия. Внешняя среда изменилась, и чтобы это непростое время пройти и стать в итоге еще сильнее — нужно делать компанию максимально конкурентоспособной, научиться меньше тратить и больше зарабатывать. Все заказчики начинают считать деньги как никогда раньше.

— Любой кризис — это ведь еще и время возможностей? Получается, что более мелкие игроки могут не выдержать испытания и попросту освободить свое место для тех, кто окажется эффективнее?

— Именно так и происходит, многие компании испытывают серьезные затруднения, утратили возможность участвовать в конкурсных процедурах, потому что не могут получать банковские гарантии, подтверждающие их платежеспособность.

— На протяжении десятилетий котельная «Электрощит Самара» отапливала и завод, и прилегающие к нему районы Красной Глинки. Но ее вывели за периметр предприятия и продали «на сторону». Насколько я понимаю, вы выстроили новую котельную, и она в принципе обеспечила ваши инфраструктурные потребности. Сколько пришлось на это потратить, и эти инвестиции окупаются или нет? Это вообще бизнес или благотворительность?

— Появление новой котельной — это то, чем мы гордимся. Старая котельная находится на непосредственно прилегающей к нашей территории и неразрывно ассоциировалась с нами. Когда вы едете по трассе, видите ее дымящие трубы — и несмотря на то, что она много лет не принадлежит заводу, котельная была продана прежними собственниками «Электрощит Самара», многие считают, что это именно наша котельная. Между тем мы прекрасно помним ЧП, случившееся в подмосковном Подольске, когда из-за недобросовестного поведения собственников подобная заводская котельная «рванула» и много людей осталось без тепла в разгар зимы. И вот в какой-то момент я читаю новости, смотрю на «нашу» котельную и понимаю, что мы рискуем получить аналогичную историю. Сначала попытались котельную выкупить назад, но собственники запросили за нее фантастические деньги (примерно вдвое дороже строительства новой). Близится отопительный сезон, денег у них на подготовку к нему нет, и делать с этим они ничего не собираются. Я поехал в мэрию, объяснил ситуацию, рассказал, что мы очень беспокоимся по поводу происходящего: половина наших сотрудников живет на Красной Глинке, а котельная в безобразном состоянии. Прибыли представители города, убедились в состоянии сами и ввели в котельной режим чрезвычайной ситуации, в итоге оформили передачу котельной в аренду и в управление специализированной муниципальной организации. Мы оказали спонсорскую помощь, выделили 16 миллионов рублей на восстановление котла — чтобы котельную просто могли перезапустить. Но по ее состоянию было понятно, что в нормальный вид привести весь объект крайне сложно. В итоге изучили опыт других больших предприятий и решили построить собственную котельную. Объявили конкурс, сделали под ключ блочно-модульную котельную, оборудованную котлами омского производителя «Лаварт», лучшими на сегодняшний день. Потратили на это больше 150 миллионов рублей. Экономический эффект от работы котельной — порядка 20 миллионов рублей в год, то есть инвестиции окупятся достаточно быстро. Главное, что мы получили гарантированное теплоснабжение и ГВС для нашего предприятия.

Следующим этапом мы запланировали полную модернизацию питающей подстанции, находящейся на нашей территории, сделаем ее образцово-показательной и параллельно  работающим шоурумом нашей же продукции.

— У вас появилась относительно недавно созданная дочерняя компания «Электрощит-Инжиниринг». Чем она занимается и каковы перспективы ее развития?

— Немного окунемся в ретроспективу. До французов в структуре «Электрощит Самара» было два проектных института, один — в Нижнем Новгороде, второй — в Казахстане. Эти организации выполняли различные разделы проектных работ, что позволяло предприятию браться за комплексные проекты. Французам все это было неинтересно, и они от проектантов избавились. Когда на «Электрощит Самара» пришли мы, встала задача вернуть обороты, которые ранее были у компании. Отсутствие подразделения, способного заниматься комплексными проектами, сильно ограничивало наши возможности — часть работ приходилось отдавать «на сторону». Соответственно, мы организовали новую структуру, назвали ее «Электрощит-Инжиниринг», укомплектовали инженерами-проектировщиками. Мы теперь экономим на проектных работах, развиваем компетенцию и можем приступать к реализации комплексных проектов, которых раньше делать не могли. В качестве примера приведу модернизацию подстанции «Безымянка-2» «Россетей-Волга». Все требуемые проектные работы стараемся выполнять силами нашей компании. Весь прошлый год мы вели очень серьезную работу по выходу на новый для нас рынок возобновляемых источников энергии. В первую очередь речь идет о строительстве солнечных электростанций. В начале июня подписан договор на строительство двух солнечных электростанций (СЭС Полевая и СЭС Луговая) на 280 мегаватт в Читинской области. Мы получили EPC-контракт (на выполнение полного цикла работ), и нам предстоит полностью построить СЭС и обеспечить поставку собственного оборудования, трансформаторов и сотни километров кабеля. Если мы все сделаем правильно, это выведет нашу компанию на совершенно новый уровень, станем вторым игроком на российском рынке, реализующим подобные проекты.

Это очень большой и значимый объект для нас, и, собственно говоря, реализация подобных проектов без «Электрощит-Инжиниринг» была бы для нас невозможной.

 — А кто первый игрок?

— «Юнигрин Энерджи», известная всем компания, строящая по всей России солнечные электростанции. Поэтому мы с большим трепетом относимся к проекту и очень рассчитываем, что сможем реализовать его в установленные сроки.

— Каковы они? 3-5 лет?

— Сроки очень сжатые — 2,5 года. И чтобы успеть, нужно бежать изо всех сил. Регион очень непростой, находится далеко от европейской части страны. Короткое лето, длинная зима, большое количество холодных дней. Непростая будет история, но она станет новой точкой роста на непривычном на нас рынке.

— «Электрощит-Инжиниринг» сейчас работает преимущественно на нужды вашей группы?

— Да.

— Но, в принципе, он может дополнительно подняться за счет сторонних заказов?

— Конечно. В идеале любая проектная компания работает на два фронта. Первый фронт -предприятие, обеспечивающее ей базовую загрузку (в нашем случае это «Электрощит Самара»). Второй — проекты, которые она может выполнять для других клиентов. Второй важен не менее, чем первый. Почему? Опасно, когда вся работа и все заказы ориентированы на единственного владельца. Это расслабляет людей, они перестают понимать ситуацию на рынке. Как именно все организовано у нас? Несмотря на то, что мы располагаем собственной проектной компанией, при появлении запроса на такие работы проводим закупочную процедуру и требуемые нам услуги в запросах выводим на внешний рынок. Получаем предложения как оттуда, так и от «Электрощит Инжиниринг», и выбираем оптимальное. Мы не можем себе позволить покупать ту или иную продукцию «выше» рынка, даже если продавец находится в периметре нашего бизнеса. Думаю, это одно из конкурентных преимуществ «Акрон Холдинга» в целом. У нас руководитель каждого предприятия является в первую очередь бизнесменом, предпринимателем, который должен максимально развиваться внутри своей компании, максимально зарабатывать.

— Как развивается у вас новое направление по производству быстровозводимых зданий? Есть ли у него потенциал выхода на розничный рынок?

— Быстровозводимые здания и сооружения — это тоже одна из точек роста, которую мы обсуждали с командой, когда говорили о том, за счет чего «Электрощит Самара» может увеличить свое присутствие на рынке. Мы привлекли команду специалистов, которые этим занимались ранее, работая на себя или в других компаниях. Они стали испытывать максимальные трудности по причинам, которые я уже называл: крупные заказчики стали меньше тратить на развитие, их мелкие контрагенты начинают «сыпаться», не могут финансировать длительные проекты — им просто неоткуда это делать. Поэтому люди оказываются на улице либо переходят в более крупные организации, тенденция к укрупнению рынка очевидна. Новая команда уже дает результаты, есть первые проекты. Например, это Якутская ГРЭС, здания смонтированы, оборудование туда отгружено. Генподрядчиком была питерская компания «Энерго Технологии», которая входит в состав «Акрон Холдинга».

— Фонд развития промышленности предоставил вашей компании льготный заем на 232 млн рублей для модернизации производства силовых трансформаторов. Вы уже все приобрели, установили, запустили оборудование? Ранее вы говорили, что господдержка позволит предприятию реализовать крупный проект по наращиванию производства на более чем 2000 изделий в год. Когда это должно случиться?

— Мы работаем с ФРП и благодаря этому развиваем нашу площадку на Заводском шоссе — завод «Русский трансформатор». Это полноценное предприятие, выпускающее масляные и сухие трансформаторы. Мы их используем на основном производстве, а также продаем на внешний рынок. Трансформаторная продукция обеспечивает нам, наверное, где-то четверть оборота.

Завод построен достаточно давно, пришло время его модернизировать. В 2022-2023 годах, когда начинали обсуждать возможность его развития, мы не успевали выпускать то количество трансформаторов, которое требовал от нас рынок. Именно поэтому цифра 2000 стала для нас ориентиром. За счет перестройки бизнес-процессов внутри «Русского трансформатора» нам удалось добиться в «пике» производства 1200-1300 изделий в год. Сейчас, после того как мы провели модернизацию, наши мощности выросли.

— Каковы источники средств для финансирования программы развития «Электрощита», помимо ресурсов ФРП? Вы реинвестируете зарабатываемую компанией прибыль или приходится кредитоваться в банках?

— Мы используем смешанную модель. Конечно, стараемся максимально задействовать собственные средства, как и все наши коллеги, но их недостаточно. Приходится кредитоваться: наши проекты имеют довольно длительный производственный цикл и цикл реализации. Возьмем, к примеру, тему «Эль-Дабаа». В прошлом году мы получили право участия в проекте, получили относительно небольшой аванс. В 2026 году согласуется техническая документация и начинается производство продукции, отгрузка произойдет в 2027 году. И все это время мы должны людям платить зарплату, закупать материалы, проводить испытания. На все это нужны деньги, а окончательный расчет последует лишь после завершения проекта, отсюда и необходимость кредитования.

— Маржинальность участия в проекте покрывает стоимость кредитования на условиях 20% годовых, а то и выше?

— Конечно, нет. Заимствования проводятся не от хорошей жизни, а от нехватки ресурсов. Но в такой ситуации сейчас живут все производители.

— Какими темпами осваиваются сейчас экспортные рынки сбыта продукции «Электрощит Самара» и как это развитие влияет на производственную программу компании?

— Это направление, которому мы уделяем максимальное внимание. У нас есть полноценный экспортный департамент. Сейчас, когда мы видим негативное влияние макроэкономических факторов внутри России, все крупные компании стараются максимально использовать свой потенциал на внешних рынках. Исторически «Электрощит Самара» как крупнейший советский, а потом российский производитель поставлял свою продукцию во все республики СССР и страны «соцлагеря». Вся энергосистема Кубы, многих африканских и азиатских государств строилась на наших решениях. Сейчас все сильно поменялось, но мы до сих пор хорошо работаем за пределами России. В 2024 году реализовали крупную программу модернизации электросетей Узбекистана — поставили туда больше 10 подстанций на 1,8 млрд рублей. Узбекистан сегодня развивается семимильными шагами. У них ведется активное промышленное, жилищное строительство, а модернизация электрических сетей отстает. Они сейчас подошли к ситуации, когда сети просто не выдерживают растущей нагрузки, из-за чего дважды в республике случался блэкаут. Встречаемся по линии Минпромторга с руководством Узбекистана, обсуждаем возможность произвести и поставить объемы электротехнического оборудования, которые им требуются.

Рядом с Узбекистаном находится Кыргызстан. Несмотря на то, что страна небольшая, сейчас она также переживает экономический бум, превратившись в центр притяжения денег и товаров, и в полноценный транзитный хаб. Туда мы тоже поставляем достаточно много продукции, в первую очередь по заказам крупнейшей местной электросетевой компании НЭСК (это киргизский аналог «Россетей»). Объем поставок в прошлом году составил порядка 350 млн рублей, за первые полгода 2026-го уже превысил отметку в 400 миллионов рублей. Планируем сохранять положительную динамику, поскольку Кыргызстан максимально открыт для работы. Там нет таких ограничений, как в Казахстане. В Казахстане потребителями нашей продукции являются в первую очередь частные и иностранные компании, ценящие качество. Государственные компании, принадлежащие правительству, покупают оборудование только местных производителей. Чтобы получить требуемый статус — нужна глубокая локализация. А дальше возникает замкнутый круг. Для глубокой локализации требуется понимание объема рынка, на который ты можешь претендовать. Но при этом казахстанское правительство ничего вам не гарантирует.

— Каковы перспективы развития сотрудничества с потребителями в странах, не входящих в периметр СНГ?

— Мы активно работаем и там. В Иране на АЭС «Бушер» уже стоит оборудование нашего оренбургского завода «Инвертор». В прошлом году я сам ездил в Ирак, в Басру. Думаем над открытием представительства завода «Электрощит Самара» в Ираке, чтобы эффективнее продвигать свою продукцию на местный энергетический и нефтяной рынок. Взаимодействуем с потребителями даже из таких, казалось бы, экзотических стран, как Афганистан, Мозамбик и Мадагаскар.

— Насколько важно для вас участие в проекте строительства АЭС «Эль-Дабаа» с точки зрения осваивания новых компетенций и обретения новых возможностей на внешних рынках?

— Во-первых, «Эль-Дабаа» — один из крупнейших для нас проектов с точки зрения масштабов, объемов производства. Мы разработали и предложили на «Эль-Дабаа» полноценную новую тяжелую ячейку на 50 кА мощности. Это очень серьезное изделие. В России единицы компаний могут его произвести, и только мы имеем все протоколы испытаний его по всем ГОСТам. Мы гордимся этим проектом, потому что иностранный заказчик в лице египетского агентства по атомной энергии рассматривал возможность встроить туда решение «Шнейдер Электрик», но в итоге на всех четырех энергоблоках «Эль-Дабаа» будет стоять продукция «Электрощит Самара», а не «Шнейдер».

— Вы вернули ранее отчужденный французами корпус в середине заводской территории, перезапустили там корпоративную столовую, где кормите своих сотрудников. Почему при реализации этого проекта было отдано предпочтение автономно работающей там компании «Энергия вкуса», которая принадлежит «Электрощит Самара» только на 25%? Кто такой основной владелец компании Маркелов? Насколько комфортен для вас такой формат партнерства?

— Такой формат для нас максимально комфортен. Организация питания сотрудников — непрофильный бизнес для «Электрощит Самара». Чтобы предложить нашим сотрудникам максимально качественное, максимально дешевое питание, решили выделить столовую в отдельный бизнес, назвать его «Энергия вкуса». Чтобы обеспечить нашим сотрудникам максимально качественное питание за минимальную стоимость, было принято решение выделить столовую в отдельное юридическое лицо, которое в настоящее время входит в периметр ГК «Электрощит Самара» и аффилировано с лицами ГК «Акрон Холдинг». Так мы можем влиять на качество питания и его стоимость для нашего коллектива.

— Ваша компания не ограничивается чисто производственными рамками и реализует ряд проектов социальной направленности, явно никакого отношения к бизнесу не имеющих. В их числе поддержка спортивных мероприятий и организаций, восстановление стадиона, создание футбольного манежа, капремонт бассейна в школе №118. Это активность конечная, или вы рассматриваете возможности новых проектов? Каких? Зачем вы это делаете? Вы тратите немало ресурсов и никакой материальной отдачи от этого не получаете?

— Мы считаем себя социально ориентированной компанией. Деньги важно не только заработать, но и правильно потратить. На протяжении веков в России, как вы помните, среди купцов и производственников было принято отдавать часть своих доходов на благотворительность. Это очень правильно, тем более что мы с вами находимся в поселке Красная Глинка, который и ограничен географически, и сильно отдален от остальной части города Самары. Так сложилось, что большинство живущих здесь людей имеют отношение к нашему заводу, работают на нем или являются родными и близкими наших сотрудников. Поэтому мы ведем социальную активность и вкладываем средства в среду, в которой живут, работают, растят детей, наши сотрудники. И конечно, мы бы хотели максимально изменить облик Красной Глинки, чтобы повысить ее привлекательность для людей и для гостей. Логика довольно простая и прозрачная. Есть завод, дающий работу людям. Можно построить пару новых домов, где они же будут жить. Есть школа, в которой мы открыли электротехнические классы, там учатся ребята, которые после окончания школы, мы верим, поступят в СамГТУ на электротехнический факультет, где открыта наша учебная лаборатория, и потом мы будем ждать их к себе на работу. Выстраивается нормальное взаимодействие, а если к этому добавляется тот же стадион, где наши сотрудники и члены их семей могут полноценно заниматься спортом и отдыхать, мне кажется, это максимально правильно и максимально здорово. Главное, чтобы компания имела финансовые возможности потратить много денег на социальные программы. Потому что мы прекрасно понимаем, насколько ограничены ресурсы для развития социальной инфраструктуры у городской администрации, и ей стоит помогать в этом по мере возможности. Для нас это не абстрактная благотворительность, а забота о работающих у нас людях. И я вас уверяю, люди это прекрасно видят и очень ценят. Всегда, когда сотрудники чувствуют, что о них заботятся, — обязательно виден положительный эффект в их работе, что особенно важно для любого производства.

— Как у вас сейчас решается задача обновления кадров и привлечения их извне? За счет кого заполняются существующие вакансии? Их число растет или снижается?

— В 2026 году ситуация на рынке труда кардинально изменилась по сравнению с тем, что мы видели пару лет назад. Если раньше это был рынок труда работника, то сейчас он стал полноценным рынком работодателя. Компании активно сокращают персонал, уменьшают выпуск производимой продукции. Все это приводит к тому, что большое количество людей высвобождается для рынка труда, сотрудники начинают ценить рабочие места, держаться за свою работу, трудиться больше и лучше. Сейчас мы не испытываем прежних проблем, когда у нас было огромное количество вакансий и за каждого человека приходилось биться. Но глобально задачи подготовки новых квалифицированных кадров никуда не делись. Есть и проблематика, присущая в целом поколению Z, нашей молодежи, уменьшению в целом возможностей концентрации ее внимания на выполняемых задачах. Приходится бороться и с распространенной подменой понятий — уверенностью многих в том, что можно получать большие деньги, не делая, по сути, ничего полезного, не затрачивая ни сил, ни временных ресурсов. Все это мы видим и со всем этим работаем. Чтобы готовить профессиональные кадры в нынешних условиях, предприятия должны начинать заниматься этим со школьной скамьи. По большому счету, только профориентация, только подготовка студентов под задачи предприятия может принести нужный эффект.

— Константин Ланге